Los nuevos modelos para triunfar en la era del cambio exponencial no son privativos de las empresas nacidas digitales. Entre las grandes firmas del siglo pasado también hay ejemplos que pertenecen a la nueva forma de concebir categorías de industria, atención al cliente y capital humano.
Vivimos bombardeados con promesas, tecnologías y conceptos en torno a la transformación digital, ¡desde hace cinco años! En este tiempo son muchas las industrias que se han modernizado, mientras que los nacidos digitales maduran y comienzan a parecerse más a las compañías de cemento y ladrillo. Esta colisión de modelos pertenece a una nueva categoría de negocio de nueva generación, o Next-Gen.
¿En qué coinciden? Las industrias ya no pueden ser definidas tan rigurosamente como antes. Hasta hace muy poco una empresa manufacturera de autos era una automotriz y punto. Hoy, los nuevos competidores funden conceptos de productos y servicios y los entregan a través de una economía basada en plataformas, cuya velocidad de operación hace casi imposible que las compañías tradicionales intenten siquiera imitarlos. Para dominar su categoría, los negocios de siguiente generación se organizan en formas completamente distintas y buscan crear su propia categoría no en competir con la existente. Un segundo rasgo en común en su obsesión por el cliente: no están enfocados en satisfacer la demanda existente, sino en atender la demanda que no ha sido detectada. Orientan el negocio completo en torno a necesidades emergentes del cliente.
La tercera peculiaridad es la optimización humana, es decir, se jactan de ser ágiles y adaptables, y se orientan a resultados tangibles y velocidad de entrega. Las compañías Next-Gen están en constante evolución, muy en contacto con los cambios culturales y las comunidades en su ecosistema, y debido a que crean su categoría, saben que la velocidad es clave.
Saul Kaplan, autor de The Business Innovation Model Factory, adelantaba ya algunos de estos conceptos en su best seller, publicado en 2011. Quien mejor que Kaplan para ser el conferencista inaugural de la segunda edición del IT Masters CON, donde los más de 300 asistentes tuvieron oportunidad de conocer de primera mano ejemplos de empresas Next-Gen, desde BBVA y DHL, hasta Wal-Mart o Rappi. A continuación, una breve reseña.
Partir de una narrativa
Kaplan es un convencido de que el punto de partida de toda transformación es una nueva narrativa, o storytelling. Es la forma de conectar emocionalmente con los empleados para iniciar un cambio de paradigma, en la que el cliente juega el papel principal. El conferencista invitó a los asistentes a preguntarse si el actual modelo de negocios es sostenible, si se hace suficiente investigación para generar nuevos modelos de negocios.
“La buena noticia —dijo el autor— es que los innovadores destacan durante los tiempos de turbulencia. La mala noticia es que la innovación se ha convertido en un buzzword. No se confunda. Innovación es un mejor modo de entregar valor.”
DHL y los autos eléctricos
La compañía alemana de mensajería DHL, con 50 años de existencia, es un ejemplo de innovación continua. Quién diría que hoy DHL es el principal vendedor de vehículos eléctricos. Claudio Vivian, su CIO, contó cómo la empresa tuvo que crear sus propias capacidades, desde un procesador de palabras en 1979 o el lector láser de código de barras en los 80. A fines de la década pasada, en aras de la sustentabilidad, DHL se acercó a los productores alemanes de automóviles en busca de un vehículo eléctrico. Como los manufactureros estaban muy ocupados con la venta de sus modelos a gasolina, hoy DHL produce sus propios vehículos y es el mayor vendedor.
Con medio millón de empleados propios en 220 países, DHL ha logrado que todos y cada uno se sientan innovadores, a decir de Vivian. El objetivo del CEO es promover todos los días y tiene que haber incentivos para que la innovación suceda. La iniciativa liderada por John Pearson, CEO de la empresa, se llama Start up labs, en donde se premian las iniciativas y se apoyan en tres laboratorios de innovación.
Vivian mostró cómo hay un monitoreo continuo de las tendencias y su probabilidad de impacto en la cadena de valor de la innovación. Aquellas de mayor impacto inmediato resultan en un documento, una investigación conjunta con analistas y consultores, en temas como blockchain o vehículos autónomos. Posteriormente se implementan maquetas en el Innovation Center, donde involucran a los clientes, con los que en muchos casos inician desarrollos comunes y pruebas de concepto.
Y finalmente cuando la prueba de concepto se verifica en la vida real entonces se hace el despliegue a nivel global.
Walmart, del “brick” al “click”
Walmart, por su parte, quiere ser una empresa de tecnología que venda cosas. “Nuestro modelo es atender a todos los consumidores, desde el más sofisticado hasta el más alejado”, explicó Alonso Yáñez, su CIO, en el escenario del IT Masters CON. Para sostener tres campos de batalla (el urbano sofisticado, el de tamaño e ingreso intermedio y los clientes más sensibles al valor), el gigante del retail definió seis estrategias de negocio. Seguirá el modelo de tiendas físicas, en las que atiende siete millones de clientes al día, fortalecerá el modelo omnicanal y el desarrollo de ecosistemas, con enfoque en productividad, basado en principios de desarrollo ágil, gente y cultura. “Pensamos alcanzar pronto 500 squads”, añadió Yáñez.
Con énfasis en la austeridad y la productividad en toda la organización, la estrategia omnicanal es la más importante, de la que se desprenden tres iniciativas: la plataforma on demand ofrece comprar vía Whatsapp, por medio de la app, o vía web. El reto es alinear la cadena de suministro, pues la entrega puede ser en tienda, en torres robotizadas o a domicilio.
“En bodega Aurrerá se están habilitando kioskos y Wifi para ordenar desde ahí. También se están haciendo Drive-thrus en algunas tiendas. La idea es combinar el brick con el click y capitalizar ambos”, concluyó Yáñez.
BBVA, el disruptivo
Sergio Torres Lebrija, director de Estrategia de Digital Banking, dijo que sin la metodología ágil, la disrupción en BBVA no habría sido posible. “En el laboratorio de innovación se invita a startups y compañías Fintech para co-crear juntos. Estamos en todos los sectores viendo cómo volcarnos al cliente. Construimos API cada tres meses. Tenemos sprints cada tres meses y si no funciona el desarrollo, lo tiramos a la basura y seguimos para adelante. Antes estos procesos duraban dos a tres años, e igual no servían”, abundó Torres Lebrija. En materia digital, el cliente manda.
La novedad es que ya se puede abrir una cuenta N4 o N2 de manera completamente digital. La app permite escanear el INE y luego tener una entrevista virtual. Con el programa “Jóvenes construyendo el futuro”, 900,000 jóvenes están recibiendo apoyo a través de cuentas que abrieron de manera digital.
BBVA ofrece 13 API abiertas para Open Banking. Uber y Hyundai usan las API para pagos o para ofrecer un crédito automotriz. Como buen Next-Gen business, Torres Lebrija enfatizó que “la conexión con el ecosistema es vital”.
Otra novedad en marcha es el pago de cualquier producto o servicio con el simple reconocimiento facial, sin necesidad siquiera de un celular. La disrupción apenas empieza.
