Al cierre de 2018 solo 2.5% de las ventas de Coppel se hicieron a través de canales digitales. En los últimos 10 meses, ese porcentaje sobrepasó 10%, ya sea a través de su página web, su app o en los kioscos instalados en sus tiendas. Para José Antonio Saracho, CIO de Grupo Coppel, el mejor consultor que pudo haber tenido la organización fue el “Dr. Covid”, pues de un día para otro “les cambió la forma de trabajar, no solo en la organización IT sino en todo el negocio”.
El trabajo remoto se hizo posible en tres semanas para 4,000 empleados; sus 3,000 operadores del centro de contacto también fueron habilitados para el teletrabajo en tiempo récord; la venta de ropa se multiplicó por cuatro y obligó a incrementar a siete el número de bodegas en dos meses; los pedidos de línea blanca y electrónica aumentaron en la misma proporción y eso dio lugar a establecer un equipo propio de entregas a domicilio, pues los servicios de paquetería estaban rebasados.
Son el tipo de problemas “felices” que cualquier empresario sueña con tener. Para Saracho y su equipo IT, implicó “no tener vida” durante buena parte del año pasado. Encerrados ya desde mediados de febrero, debido a que un alto ejecutivo llegó contagiado de Covid de España a una de las reuniones de comité, la videoconferencia se volvió la norma. Se formaron cinco comités de dirección, con un alto nivel de compromiso y colaboración, para echar a andar 85 proyectos puntuales en tres semanas.
“Siempre uno presume de tener 1,000 proyectos en marcha y otros 500 en elaboración. La verdad es que no hubiéramos podido concluir ninguno en el tiempo en que el Covid nos obligó, además de que nos hizo concentrarnos en los más importantes”, explicó el entrevistado.
De aplicaciones propias y cerradas, Coppel pasó a escritorios virtualizados con Vmware, nubes híbridas y, a últimas fechas, a adoptar metodologías ágiles de desarrollo, microservicios e integrar API, además de comprar el software que esté disponible y listo para usarse.
La evolución del proyecto “C digital” es ahora omnicanal, explicó Saracho, que busca la mejor experiencia del cliente en cualquiera de los canales que elija, ya sea en tienda —donde se genera 50% de las ventas online—, en la app móvil, o en Whatsapp, que se añadió como punto de contacto para solicitar préstamos, realizar abonos, dar seguimiento a los pedidos y como punto de contacto.
En la nube, para picos y valles
Mientras las 1,561 tiendas Coppel estuvieron cerradas, el incremento en la venta online de electrónica y línea blanca se convirtió en un problema de negocio, pues de 87% de efectividad en entregas a un plazo de dos a tres días, se cayó a 70%. “Las tiendas han funcionado siempre con un eCommerce en 3D, porque la gente ya llega con el código y luego le mandamos el producto a la casa. El problema es que se multiplicaron por cuatro los servicios”, comentó el directivo de Sistemas, nombrado CIO del año por esta publicación en 2016.
En la ropa, en cambio, la venta se hacía en tienda y la entrega a través de terceros desde una bodega en Culiacán, donde se surtía a todo el país. Cuando la demanda se multiplica por cuatro vino un problemón, dijo Saracho. Y añadió: “Empezaron a presionarnos con el Net Promoter Score y comenzamos a trabajar a la velocidad de la luz y nos coordinamos como nunca. En el Hot Sale estuvimos estresadísimos, pero para el Buen Fin, que duró una semana, seguíamos muy nerviosos pero nos salió bien.”
En diciembre las reglas cambiaron de nuevo. De tener ventas de un dígito en línea, habían pasado a dos, pero llega diciembre y la gente empieza a salir, a abarrotar las tiendas y el eCommerce baja a un dígito. Cabe enfatizar que dentro de cada tienda hay 30 negocios distintos.
Por otro lado, estaba el tema de los abonos. Ahí, Saracho tuvo que pedirle a ayuda a Luis Molina, CIO de Oxxo, para permitir el uso de su canal mientras estuvieron cerradas las tiendas Coppel. En dos semanas Oxxo ya recibía los abonos.
“Con las paqueteras sufrimos y tuvimos que extender el plazo, avisándoles a los clientes y recurrir a entregas propias. Ya para el Buen Fin prepagamos los cupos de las entregas y eso nos relajó. Afortunadamente cerramos súper bien el año”, comentó Saracho con alivio.
Debido a los cambios repentinos en la demanda, Saracho comentó que decidieron manejar la nube a partir de un criterio de control. “Todo lo que se pueda medir se queda en la nube privada y lo que no, en la pública. No podemos medir las apps, por eso están en la nube. Coppel.com no estaba en la nube, pero terminando Hot Sale lo subimos. Estrenamos, muy a la forma rápida que tenemos de hacer las cosas, el punto de venta en la tienda desde el año pasado, como la evolución del “C digital”, que sea un punto de venta único desde cualquier dispositivo, incluidos los vendedores desde su móvil. El punto de venta está en híbrido, mientras que la app y ahora el staff del call center está en la nube, porque son de picos que no puedes controlar.
El Coppel 3D
En términos de proveeduría, Coppel tiene 24 almacenes gigantes. El área comercial previó la demanda y creó un sobre inventario.
Por el lado tecnológico, Saracho dijo que siempre han funcionado como un eCommerce. “El cliente ya está educado a que lo único que necesita para comprar es el código. La mitad de las ventas online se genera en la computadora de la tienda. Los sistemas están desarrollados para buscar el almacén logístico más cercano. La ropa era el único eslabón débil en este andamiaje.”
En las bodegas Coppel usa sistemas hiperconvergentes, aunque reconoce que el ideal es tenerlos en la nube. “Pero el tema es el costo. También tener los fierros es barato, siempre y cuando lo puedas controlar”, comentó el entrevistado.
A diferencia del pasado, luego de esta experiencia Saracho dijo que ya han adoptado una mentalidad distinta en desarrollo de aplicaciones. Ahora el lema es “si existe, cómpralo”. También han evolucionado a microservicios, hacia la economía de las API, “porque nuestra estrategia como grupo es omnicanal y que el cliente decida por qué canal interactuar. El reto es que todo lo que hacemos sí esté interconectado, como el sistema de abonos, porque nos ayudó poderlo conectar en Oxxo en dos o tres semanas”, añadió.
Grupo Coppel invertirá $6,300 millones de pesos para abrir 424 tiendas en los próximos cuatro años y mejorar su oferta omnicanal. El plan contempla superar las 2,000 sucursales a nivel nacional.
Agilidad se deriva de colaboración
“Cuando entras en un proceso de colaboración, la agilidad viene por consecuencia. Cuando hicimos los cinco comités de dirección, tiramos 1,500 proyectos y nos concentramos en los 85 más importantes, totalmente trasversales. La diferencia es que trabajamos colaborativamente. Podía llamar al responsable de Riesgos o a Finanzas a la hora que fuera, porque teníamos los deadlines inamovibles, para el día siguiente, gracias al Dr. Covid —dice Saracho entre risas— y se creó un ambiente colaborativo, que ahora luchamos para mantenerlo. Esos 85 proyectos los ejecutamos en mes y medio. Nunca me había tocado eso; se debe a la colaboración y a que estábamos enfocados. Eso es lo malo y lo bueno de las videoconferencias, porque ya no tienes vida. Cuando empezamos teníamos menos vida y andábamos a la velocidad de la luz y con la adrenalina a tope. Pero nos hizo ágiles la colaboración”, concluyó el ejecutivo sinaloense.
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