¿Qué quieren los directores generales de sus CIO? Aparentemente, que cumplan un rol mucho más protagónico que el que han tenido hasta ahora. El meteórico ascenso de los líderes IT en los últimos años sentó las bases de su influencia en el negocio, pero hoy el CEO está viendo a este directivo como su principal aliado en la organización, más incluso que a los CFO, COO y CDO.
Largo ha sido el camino para los Chief Information Officer, pero hoy se encuentran en un lugar de mayor influencia y privilegio que nunca antes. Si bien el 2020 los puso al frente de las estrategias de salvataje para el negocio, lo cierto es que la reputación de los maestros de las tecnologías de la información ya llevaba más de una década encumbrándose, y sus habilidades eran cada vez más vitales para el funcionamiento competitivo de todo tipo de empresas.
Los frutos de ese proceso ya son evidentes. Una investigación de Deloitte —que consultó a 100 CEO y 400 líderes IT en 22 industrias y 19 países— reveló que 93% de los directores generales consideran que la tecnología es importante para empujar la innovación a nivel de productos y servicios; 90% aseguró que IT es clave para hacer crecer las utilidades. Estas impresiones son incluso más optimistas que las que los propios líderes tecnológicos tienen sobre su rol.
Pero quizás la evidencia más robusta del nuevo trato entre CIO y CEO es que estos últimos ven ahora a los líderes IT como sus principales socios en la dirección estratégica. 40% de los CEO indicaron que su líder IT sería la llave maestra de la estrategia del negocio. Este porcentaje es más que lo obtenido por el CFO, CDO, COO y CMO, ¡combinados!
“El rol de un líder tecnológico no es desarrollar una visión o estrategia digital, sino integrar lo digital en la estrategia de negocios”, resumió Larry Quinlan, CIO global de Deloitte al presentar la investigación. Y no se trata solo de tener las esperanzas puestas en el CIO para el futuro, pues los resultados ya hablan por sí mismos: Las organizaciones clasificadas como “de alto desempeño”, priorizan 2.5 veces más el uso de la tecnología para alcanzar los objetivos de negocio que las empresas tradicionales. Además, el 64% considera que la capacidad de su departamento IT de responder a las tecnologías emergentes es eficiente y lidera el mercado, frente a 23% de las empresas que no pertenecen al grupo de desempeño sobresaliente.
Tres conclusiones se desprenden de los datos presentados:
- El rol de IT en la organización está al tope de importancia a nivel estratégico y operativo
- El negocio de las empresas que otorgan a IT un rol prioritario presenta mejores resultados
- Los CIO deben aprovechar el contexto de confianza para afianzar la relación con la dirección y empujar con mayor seguridad sus proyectos.
El CEO, básicamente, está exigiendo a los líderes IT tomar un rol más protagónico en el negocio. Los elementos digitales de la organización no pueden ni deben existir como entes aislados, sus impactos en el negocio siempre van a ser relevantes y si no toman ventaja de la situación actual, otros CXO podrían asumir el liderazgo necesario.
Eso no implica que los CIO tengan libertad de ejecutar sus proyectos sin ningún tipo restricciones. La capitalización de la confianza del CEO se cimentará en buena información, una conciencia del rol que se está asumiendo en el negocio, y una planificación profunda. Podría decirse que es una oportunidad única para IT, pero si no responden a las altas exigencias, el departamento está en riesgo de perder su incipiente protagonismo.
Por si fuera poco, la reciente IT Masters Mind Survey descubrió que los presupuestos IT solo aumentarán ligeramente este 2021 en México. La situación global no es distinta: de acuerdo con una consulta de Gartner, los CIO verán un promedio de aumento de solo 2% en sus presupuestos del año. Así que los líderes IT estarán obligados a tener una cercanía mucho mayor con el CEO y vender muy bien sus proyectos a la junta directiva si quieren llevarlos a cabo con éxito. A continuación, algunos consejos para conseguir ese objetivo:
- Contar una historia convincente, pero honesta: No importa si el proyecto está destinado a revolucionar el mercado y empujar a la empresa al Olimpo del éxito, si el CIO no consigue contar una historia convincente, que resalte los elementos financieros, estratégicos y de seguridad suficientes, no pasará de ser un punto en la agenda del día. Uno de los problemas más frecuentes en este apartado es sobredimensionar los beneficios o disminuir los riesgos para hacer más atractiva la propuesta, pero si las promesas no se condicen con los resultados solo contribuirán a que la mesa directiva completa mire con desconfianza lo que se presente a futuro. No hace falta disfrazar la verdad, solo diseñar un mensaje claro, confiable, y con un enfoque muy profundo en…
- Hablar el lenguaje del negocio: Es fácil perder la atención de los miembros de la mesa directiva entre bits, bases de datos, downtimes y herramientas de nube. Un proyecto puede parecer milagrosos si solo se analizan sus impactos en el funcionamiento tecnológico, pero si se desliza la mirada un poco hacia las consecuencias financieras todo podría desarmarse en un minuto. No hace falta ser un experto en finanzas al nivel del CFO, sino tener claros los elementos que interactúan en el bolsillo de la organización, cómo traerá beneficios económicos un proyecto específico, y de qué manera reducir gastos innecesarios para que exista la menor cantidad de objeciones al momento de proponer algo.
- El valor estratégico debe estar claro: Los beneficios monetarios, ahorros u otras variables directamente relacionadas con el dinero no son las únicas importantes. Que los proyectos IT coincidan con los objetivos generales de la organización también sumará muchos puntos. ¿Por qué deberíamos hacer esto? ¿Cómo estamos apoyando la estrategia de negocio? ¿Qué riesgos serán mitigados? ¿Por qué priorizar esto ahora? Responder con seguridad a estas preguntas implicará que no se está invirtiendo en tecnología solo por la novedad, sino que existe una necesidad específica de acuerdo con los lineamientos de la misma organización. Es una solución que funciona como parte de un ecosistema, no solo por el ánimo de tener novedades y estar a la vanguardia.
- IT completo debe alinearse: Es necesario que todo el departamento de IT se involucre en el aporte al negocio, no solo el CIO. Si la cabeza de un departamento es la única que conoce las razones detrás de una decisión y sus detalles, difícilmente se conseguirá un nivel de compromiso o de eficiencia suficiente en el resto del equipo. Es necesario recordar que son los trabajadores quienes deben también tomar constantemente decisiones, si estas no están alineadas con lo que la dirección tiene en mente, podría tener que retrabajarse gran parte del proceso o perder oportunidades que pasaron desapercibidas. El equipo debería ser capaz de decir qué están solucionando con cada proyecto y por qué tiene esa prioridad. Un departamento de IT alineado no solo en la dirección del esfuerzo sino en el conocimiento acabado del mismo rendirá mejor y estará mejor preparado para enfrentar eventualidades (o detectarlas).
- No antagonizar, sino servir de puente: A veces es fácil generar una dinámica de equipo muy competitiva dentro de la organización, que podría desembocar en volver “enemigos” a otros departamentos. En algunos casos esta estrategia podría empujar la productividad de ciertos equipos, pero en la mayoría de circunstancias solo servirá para obstaculizar el flujo de ideas y proyectos. Una forma de eliminar este riesgo es pensar siempre en iniciativas IT que enfrenten los problemas de distintos departamentos, y que sirvan para integrar a parte de sus equipos en la solución. Formar equipos multidisciplinarios para proyectos específicos, que integren a personal de áreas financieras o incluso de otras que puedan aportar una visión diferente, será fundamental.
