Red Hat cumplió 25 años y su CEO los está celebrando con un recorrido por sus principales mercados. La compañía —reconocida por ser de las primeras en empujar el software empresarial de código abierto— llega al cuarto de siglo con buenos números y optimismo respecto al crecimiento que queda por delante. Sin embargo, analistas e inversionistas ya están alzando voces preocupadas respecto a su modelo de negocio y las dificultades que podría enfrentar en un contexto de competencia más alta. ¿Cómo afrontan Red Hat y su CEO, Jim Whitehurst estos temores?
Durante gran parte de la década de los 90 pensar un modelo de negocio de software libre que reportara ganancias parecía más bien utópico. “En un mundo donde la regla era vender el producto y regalar las playeras, nosotros regalábamos el producto y vendíamos las playeras”, bromeó Whitehurst en la sesión conmemorativa en Ciudad de México. Hoy Red Hat tiene 90 oficinas en 35 países, emplea a 11,000 personas y sus cifras hablan de un éxito concreto: 65 trimestres consecutivos de crecimiento, $2,900 millones de dólares en facturación el año fiscal 2018 (+20% interanual), y flujos operativos de $346 millones en el primer trimestre de 2019 (+34% interanual).
Una compañía que crece a esos niveles y con esa constancia se enfrenta también a riesgos altos: innovar los modelos y las ofertas para mantener el efectivo circulando y no perder la confianza de los inversionistas. En el último reporte financiero, hace poco más de un mes, Red Hat superó las expectativas del mercado pero eso no impidió que sus acciones cayeran más de 14% en la bolsa. Esto sucedió luego de una alza de 84% en 12 meses.
La opinión general respecto a este movimiento bursátil es que existe preocupación por el comportamiento de ciertos negocios —como el de suscripciones— o que se aprecia una competencia cada vez más fuerte a nivel del modelo mismo de negocios. Al respecto, Paulo Bonucci, vicepresidente para América Latina en Red Hat se posiciona con optimismo. “Sí, es verdad. No podemos quitarnos de enfrente las preguntas que los inversionistas tienen respecto a los mercados. Pero el mundo IT necesita moverse. Están buscando más eficiencia operativa y eso hace que Red Hat sea inevitablemente un partner-of-choice. Aún hay suficiente pastel para repartir”.
Whitehurst construye sobre este punto. “Hoy en día en software todo el mundo dice que es una compañía open source. Incluso Satya Nadella (CEO de Microsoft) lo dijo: ‘el código abierto está en nuestro ADN’. Está en boca de todos, pero lo cierto es que hasta ahora ninguna otra compañía de software ha logrado entregar con éxito un producto open source a escala. Creo que la gente tiene que reconocer que open source es la forma en los productos son desarrollados hoy en día, pero todas las cosas que hacemos downstream para hacerlos consumibles para una empresa es el valor agregado que Red Hat entrega”.
Ambos ejecutivos confían especialmente en el potencial de la solución OpenShift, el Contenedor de Red Hat que permite mover software a ambientes computacionales diversos sin perder confiabilidad ni eficiencia. “(OpenShift) es una magnitud más cara que algunas de nuestras otras ofertas, pero soluciona un problema tan costoso que las empresas están más que felices de asumir la carga, ya que a la larga representa ahorro. Si lo analizas bien ese es un espacio donde falta aún mucho por crecer”.
Tierra de oportunidades
Red Hat llegó a México en 2007 por lo que —en rigor— solo está celebrando su onceavo año en el país. En ese tiempo la empresa ha forjado relaciones estables con diversos actores públicos y privados, entre los que se cuentan el gobierno del estado de Jalisco, Banzo Azteca, el IFREM y Axera, entre otros. La empresa no escatima en elogios para el escenario mexicano, señalando oficialmente que es punta de lanza en innovación y en aprovechamiento de código abierto en la región y terreno fértil para los líderes tecnológicos y de negocio. “El país reúne las condiciones idóneas para crecer y alcanzar su potencial mediante el uso de tendencias clave como son la movilidad, la nube, la virtualización y el middleware, entre otras; así como el uso del open source en el camino hacia la transformación digital”, mencionó Alejandro Raffaele, director general de Red Hat México desde 2017.
Esta mirada también permea al resto de los países de la región. Según Bonucci, América Latina es uno de los territorios que crece más rápido en el mundo, y podría crecer más aceleradamente aún. “Si bien para nosotros no existe una brecha tecnológica importante en Latinoamérica el potencial de crecimiento es enorme. Falta conseguir una penetración mayor en Telecomunicaciones y Gobierno. Sumado a eso, en la región hay geografías muy dispersas —que llamamos white spaces— que aún hay que cubrir. En México, solo cubrimos cuatro estados propiamente tal. Ahí es donde intentaremos llegar por canales, por partners”, añade Bonucci.
Red Hat tampoco se intimida con el escenario político de América Latina, aún cuando cuatro de las principales economías de la región han tenido elecciones en los últimos 10 meses, y la inestabilidad en algunos territorios es palpable. “Estamos seguros que este próximo gobierno (el mexicano) va a hacer cosas innovadoras y buenas. Nuestra inversión, por lo demás, es absolutamente de largo plazo: pensamos en términos de varios gobiernos hacia el futuro”.
Cultura como motor de la innovación
James “Jim” Whitehurst es presidente y CEO de Red Hat desde enero de 2018. Bajo su liderazgo, la empresa fue incluida en la lista de Forbes de Las compañías más innovadoras del mundo en tres ocasiones. También consiguió integrar el índice bursátil Standard and Poor’s en 2009 y fue elegida como uno de los mejores lugares para trabajar en 2014, por Glassdoor.
El CEO se ha caracterizado por un estilo de administración impulsado en una cultura emocional, gracias a la que a esquivado muchas balas que han ido impactando de lleno al mundo tecnológico en los últimos años. El 2015 plasmó esa visión en un libro, La organización abierta: el estímulo de la pasión y el rendimiento, en el que describe cómo los principios de gestión abierta, basados en la transparencia, la participación y la comunidad pueden ayudar a que las organizaciones transiten de manera próspera a una era de transformación y de ritmo acelerado.
Whitehurst tampoco es ajeno a las crisis. Antes de llegar a Red Hat fue nombrado —con 35 años de edad— COO de Delta Airlines, apenas 12 semanas antes de que la empresa se declarara en bancarrota, tras lo que tuvo que encargarse de despidos, una importante reorganización y luego una expansión internacional sin pocas dificultades. Fue ese escenario el que —según dice— lo ha curtido para dirigir con éxito una compañía como Red Hat con los principios de transparencia e integración por delante.
-¿Cuál es el rol que han jugado históricamente los partners en el funcionamiento de Red Hat y cómo ha evolucionado con el tiempo? Porque cada vez más las líneas divisorias entre partners y competidores se difuminan, y sus alianzas con Microsoft, AWS o IBM parecen tensionar aún más ese escenario.
Creo que hemos tenido distintos tipos de partners en distintos momentos de nuestra historia. Empezaría diciendo que Red Hat existe hoy en día gracias a los OEM de hardware y a Oracle. Tempranamente, los OEM necesitaban bases de datos de importancia crítica que corrieran en hardware x86. Windows no era la arquitectura correcta para eso, por muchas razones que no detallaré. Entonces, todos los vendedores de hardware querían Linux y ese fue un empuje tremendo.
Oracle, por otro lado, se puso detrás de Linux y apoyó las bases de datos en esa plataforma desde el inicio. Pero en 2006 se fueron por otro camino. Creo que Larry Ellison (CEO de Oracle) se dio cuenta de que estaban creando demasiado valor para otras empresas y eso no le agradó tanto. Pero, sin duda, ayudaron a establecer a Red Hat y Linux en la posición que tienen hoy.
Con el tiempo hemos ido avanzando hacia cargas de trabajo verticalizadas, cloud y varias cosas más. Entonces los OEM ya no son tan importantes —proporcionalmente— en nuestros ingresos, pero siguen siendo un socio sólido. El ecosistema se comenzó a mover mucho más hacia a canales. Los ISP, por ejemplo, se transformaron en partners críticos para nosotros.
Respecto a la difuminación de los límites, y en general hablando respecto a la competencia a nuestro modelo de negocios: si más personas quieren usar el código, adelante. Es gratis. Pero muchas empresas lo han intentado y han fallado. Hay que pensar muy detenidamente en el valor agregado que Red Hat le suma al código. Eso es fundamental.
Por otro lado, honestamente, tener un pedazo más pequeño, pero significativo, de un pastel que está creciendo es algo muy positivo para nosotros. Y no es tampoco decir que nuestro Linux es mejor que otro, es decir que somos los únicos que ofrecen una solución para nubes híbridas, open source, diseñada para aplicaciones de la siguiente generación. Eso puede cambiar con el tiempo, pero por ahora somos el jugador clave.
-Como CEO de una empresa que está impulsando con fuerza la transformación digital, qué consejos le darías a los CIO que están en este proceso o que necesitan iniciarlo
Requiere hacer muchas cosas bien. Requiere tecnología, requiere procesos (ya sea Agile, Devops, etcétera), y requiere una serie de cambios culturales.
Si das un paso atrás y escuchas todo eso vas a decir “dios mío, es demasiado. Ni siquiera puedo hacer la parte de Agile, ¿cómo voy a hacer todo junto?”. Lo que diría es que tienes que aprender que no hay que hacer todo a la vez.
Lo más importante es que no puedes solo profundizar en uno de los aspectos. Si te concentras en una transformación Agile sin considerar la tecnología, sin considerar la cultura organizacional, lo más probable es que falles.
Necesitas partir por construir en la superficie de cada uno: generar aunque sean habilidades Agile primero, o por lo menos un pequeño grupo que trabaje bajo el esquema Agile; necesitas reemplazar parte de los sistemas legados; y necesitas abordar alguno de los problemas de cultura: construir tolerancia a la frustración, generar formas de celebrar ciertos tipos de comportamientos. Lo que digo es que no hay que hacer una mega transformación: hay que comenzar en pequeño y abordar todos las fuerzas que se conjugan en la organización.
