Los CIO son de los C-level más adultos dentro de las mesas directivas, solo superados por los CEO. La edad promedio del líder de tecnologías de la información, sin importar la industria, es de 55 años, de acuerdo con un informe de la firma de consultoría Korn Ferry.
El puesto ha ido requiriendo cada vez más experiencia y entrenamiento, así que las empresas recurren a quienes llevan más tiempo en el ruedo; pero una nueva generación de directores de Sistemas ya está lista, son fanáticos de perfeccionarse, adictos al cambio y crecieron en un mundo digital. IT Masters Mag platicó con César Omar Cisneros (27), CIO de JA Del Río, y Mario Coria (33), director de IT de AstraZeneca México para conocer su mirada respecto al liderazgo en las tecnologías de la información, y qué los separa de las generaciones anteriores.
Hay que equilibrar la fórmula
Mario Coria cumplió 33 años en 2021. Ha trabajado en el mundo farmacéutico desde los 20. Comenzó como becario en Sandoz, la división de medicamentos genéricos de Novartis, de ahí pasó a analista en un equipo pequeño, de no más de tres personas. “Hoy se escucha normal, pero en ese entonces recién se estaba sugiriendo la transición de IT desde un área de soporte técnico a un departamento que entiende el negocio y con base en eso propone soluciones”.
Gracias a que eran pocos en su equipo le tocó aproximarse y aprender de departamentos muy diversos como Producción y Finanzas, un buen paso en la carrera hacia el puesto de CIO, pues pudo conocer de primera fuente el negocio.
Luego lo tentaron desde Novartis, para que asumiera como Information Governance Manager. Se enfrentó a la gestión de todo el ciclo de vida de las aplicaciones y de su gobernanza durante cuatro años, lo que reforzó sus habilidades para asumir el siguiente desafío: Teva Pharmaceuticals, el más grande laboratorio de genéricos en el mundo.
Ahí Coria comenzó con responsabilidades mayores, encargándose primero de todo lo que tenía que ver con software y aplicaciones en México, para luego obtener el control de América Latina.
“Ese fue un periodo de maduración. Estuve en un short term assignment de seis meses en Estados Unidos y fui expandiendo mi visión respecto al liderazgo, a dirigir equipos y a las características de cada región. Es en ese momento que me buscan desde AstraZeneca”.
Esa fue una encrucijada clave. El puesto que le ofrecían en AstraZeneca competía solo a México, significando en la práctica una reducción de su scope, que ya era latinoamericano. Pero Coria no quería quedarse en aplicaciones y software para siempre, sabía que necesitaba de más habilidades y experiencia para reforzar su desempeño como líder IT, así que decidió dar el paso. “En AstraZeneca querían hacer un recambio completo en el equipo directivo. La relación con Sistemas en ese nuevo esquema sería una true business partnership, así que me pareció atractiva. Me convertí en la mano derecha del director IT, con responsabilidades que incluían básicamente la operación completa. A los 6 meses el director IT se marcha y quedo yo como interino, y siete meses después ya me oficializan como la cabeza del equipo IT en México”.
Coria tenía apenas 27 años cuando alcanzó el puesto más alto de Sistemas en el país, comenzó a reportarle al director general y a sentarse en la mesa directiva. Los líderes IT que había conocido hasta ese entonces bordeaban siempre los 50 años, por lo que sintió el nuevo puesto como una validación profunda a su trabajo y a las decisiones profesionales que había tomado. Pero ahí comenzaba la segunda parte del desafío: demostrar que los pocos años no eran un impedimento para el rol, un problema que Coria enfrentó varias veces en su carrera.
¿Cuáles fueron los obstáculos relacionados con tu edad más significativos que encontraste en este tránsito?
“En Teba fue donde más difícil fue liderar. Es una empresa multinacional, pero al final del día es familiar. El equipo de IT era muy grande. El más joven ahí tenía 40 años cuando yo tenía 23. Entonces sentía constantemente este espíritu de ‘qué vas a saber tú’ dirigido hacia mí. Además las personas llevaban en promedio una década en la empresa. Ya eran viejos lobos de mar y yo el niño nuevo y sin experiencia. Además siempre me he visto mucho más joven de lo que soy, así que eso no me jugaba a favor. Me ayudó mucho el coaching de los managers que tuve en la época. Entendí que había que proponer las cosas de una manera atractiva para el resto del equipo, nunca ejercer demasiado la mano dura, porque solo generas intimidación. Tampoco intentar amigarse con todo el mundo, porque pierdes seriedad. Ahí aprendí el equilibrio necesario para tener a mi cargo a personas con más años que yo”.
“Pero luego en AstraZeneca también sorteé obstáculos. La que iba a ser mi jefa, Country President, no confiaba en mí. No me decía literalmente que yo era muy joven para el puesto, pero yo alcanzaba a percibirlo. Uno de sus miedos, que sí me confesó, era que el equipo directivo me iba ‘a comer’, que yo no tendría las herramientas para hacerme escuchar y realmente concretar mis planes. Yo fui honesto y le dije que confiara, que me dejara demostrar lo que podía hacer”.
Paralelamente, Mario Coria no descansó tras los éxitos obtenidos. A sus lecturas de reconocidos expertos en liderazgo, como Simon Sinek, se sumó una filosofía de aprendizaje continuo que mantiene hasta hoy, y que cree le ayudó a consolidar su posición como líder IT desde los hechos. “Creo que nunca dejar de aprender es especialmente crítico en tecnologías de la información. Entender el negocio, conocer las nuevas tendencias, empaparse del contexto sociopolítico del país, tener claridad sobre los desafíos que la empresa enfrenta. Solo así puedes traer las piezas correctas a la organización para perseguir los objetivos de negocio, apoyado en proveedores, en centros de tecnología y en mi propio equipo. Así conseguí sentirme cómodo en la posición, y demostrar que tenía todo lo necesario para ejercerla”.
¿En qué aspectos consideras que existe una barrera generacional fundamental con los CIO y líderes IT de otras generaciones, como boomers y gen xers? Tú ya no creciste con discos floppy. Son mundos muy lejanos.
“AstraZeneca es una empresa muy activa en lo tecnológico, de las primeras farmacéuticas en irse a la nube, y también cuenta con una plana directiva muy joven, pero por supuesto que tenemos boomers y gen xers entre nuestra plana directiva. Algo en lo que son muy fuertes los líderes de esas generaciones es en gobernanza y procesos. Eso es fundamental para cualquier compañía. Son estructurados, saben dirigir un proyecto, hacer los seguimientos necesarios, mantener una estructura sana de trabajo y su experiencia les permite identificar los riesgos de antemano conocer cómo se hacen las cosas en la práctica, más allá de la planeación”.
“Entre los millennials son muy pocos los que tienen ese dominio de la estructura. Sufrimos la enfermedad de la inmediatez. Si las cosas no suceden al instante nos frustramos. Hay ciertos procesos, ciertos elementos de la gobernanza, en los que ese apetito de inmediatez puede ser hasta nocivo. Pero del lado positivo tenemos la agilidad, no sobrecomplicar los procesos, buscar un delivery rápido y sin contratiempos, con riesgos calculados. Lo otro es que la adaptación al cambio es parte de la filosofía base de los directivos más jóvenes, y eso acelera los procesos de innovación en la empresa.
“Entonces, si te das cuenta ahí hay un equilibrio que está esperando a ser explotado. Ambas generaciones tienen puntos fuertes y puntos débiles, pero si se complementan tenemos lo mejor de dos mundos: podemos avanzar de manera estructurada, conociendo los riesgos, pero con velocidad y sin miedo al cambio. Es una gran época, en la que la diversidad de miradas es un aporte innegable al negocio”.
Pero una vez que se llega al puesto más alto del área a una edad tan corta, ¿qué sigue? Las nuevas generaciones parecen tener muy clara la importancia de equilibrar la vida laboral y la personal. El apetito de comerse al mundo no puede arrasar con todo. Ese era un paradigma muy común en los 90s y 00s, que se ha resignificado para integrar más elementos de calidad de vida que, a la larga, resultan en empleados más felices. Coria considera que le queda mucho camino por delante. Aunque ama atender a México, los retos que podría enfrentar al encargarse de otros territorios le entusiasman, pero su mantra es que la vida personal y la profesional tienen que coincidir: “Hagas lo que hagas, trabajes las horas que trabajes, no puedes abandonar tu estabilidad familiar y personal”.
La tecnología no basta
César Omar Cisneros tiene 27 años y es CIO de JA del Río, empresa con oficinas en México y Colombia, especializada en auditoría, consultoría, contabilidad e impuestos. En 2004 vivía en Puebla, cursando un diplomado para Intel en el Instituto Nacional de Astrofísica, Óptica y Electrónica con la intención de ser contratado después por la compañía de chips en sus oficinas de Guadalajara. Pero el destino tenía otros planes: recibió una propuesta por parte de Walmart en la Ciudad de México, de donde provenía originalmente, para trabajar en el área de Operaciones Digitales. Si bien el puesto estaba más cercano al negocio que a la tecnología, Cisneros decidió aceptar el reto.
“En Walmart yo era parte de un engranaje bien armado, lo que me dio contacto continuo con los equipos de marketing, de ventas, de experiencia de usuario, entre otros. Tras un año ahí, me llegó una propuesta de Válvulas Urrea para encargarme de desarrollar el eCommerce. Fue una muy buena oportunidad, porque me gusta congeniar el negocio y la tecnología y en Urrea iba a estar con las manos mucho más metidas en los fierros de IT: programación, diseño del sitio, lanzamiento de las campañas, robustecimiento de la plataforma de eCommerce. Ahí conseguimos crecer más de 300% la cartera de proveedores dados de alta en el sitio de venta en línea, y fueron mis primeros pasos en la gestión de equipos, como gerente de Desarrollo de Software”.
Junto a su equipo, Cisneros pudo ampliar durante cuatro años en Válvulas Urrea sus conocimientos en torno al eCommerce, desarrollo de software y business intelligence, entre otros proyectos que abarcaban prácticamente toda la tecnología en el lugar. “En Urrea lancé proyectos muy innovadores. Hicimos desarrollos con Alexa en los que pedías un reporte de ventas, por ejemplo, y el asistente te lo enviaba al correo; realizamos sistemas de rastreo para todos nuestros vehículos; trabajamos con robots, que descargaban información de sitios web de los grandes retailers de México, con lo que podíamos tomar decisiones con base en inteligencia de negocios; sabíamos cómo bajaba el stock en relación con nuestra competencia, entre otros. Creo que la innovación tecnológica es algo que adopté en mi canon diario. Me encanta el riesgo, lo estudio y si no conozco lo necesario para llevar un proyecto adelante me voy a empapar de información hasta que lo logre”.
Tras esa maratón de innovación aparece JA Del Río con una oportunidad difícil de ignorar. En medio de la modernización del organigrama, la empresa decidió establecer al área de Tecnología como un equipo gerencial independiente, que reportaba al CFO, un paso que abría la puerta a una digitalización más acelerada. Omar Cisneros llegó así, hace 11 meses al puesto de CIO, con 26 años cumplidos y dos retos en la mira: reforzar todo lo posible las áreas de ciberseguridad y apoyar con la tecnología al negocio, mediante la implementación de nuevas tendencias IT.
¿Te enfrentaste a demasiados problemas y desconfianzas por tu edad?
No todo ha sido miel sobre hojuelas. Es muy complicado llegar a una posición directiva, en donde tienes que gestionar personas que pueden ser mayores que tú. En los equipos de trabajo de Válvulas Urrea la edad promedio andaba por los 40 años, había gente de 50 o más, entonces sí existía una resistencia. Además cuando son equipos grandes, hay muchas personas compitiendo por un mismo puesto, y ahí molestan también variables como la edad. También, inevitablemente uno lleva menos tiempo en la empresa que muchos otros. Había personas que tenían ya 35 años trabajando en la misma organización. Por supuesto que uno llega ahí, sube de puesto rápido y recibe miradas maliciosas. Pero creo que, al final del día, gracias al diálogo, buenas negociaciones y entregando resultados es que las cosas caminaron bien.
Uno de los principales problemas que en IT Masters Mag hemos detectado al platicar con CIO de diversas industrias es la cultura organizacional, un lastre común para la innovación o los grandes cambios. ¿Te enfrentaste a estas estructuras en las que era más difícil hacerte escuchar o hacer cosas nuevas?
Sí, y surge muchas veces de que la gente se acostumbra a los sistemas y aplicaciones que usan. Llevan a veces varias generaciones en operación, entonces los usuarios se bloquean, quieren seguir trabajando como acostumbran, no ven la mejora potencial en sus procesos y productividad. Mientras más demores en actualizar un sistema próximo a la obsolescencia más problemas tendrás, pero te encuentras con estrategias y equipos dentro de la organización que aún usan este sistema y es natural que no quieran cambiar sus planes. Entonces hay que salir a tocar puertas, comunicar los beneficios e ir de a poco cambiando la mentalidad y la cultura internas. Pasa que la gente da por hecho que los sistemas de cómputo funcionan, pero no visualizan la cantidad de mantenimiento, soporte y trabajo que hay detrás. Creo que el aprendizaje es que nunca vas a llegar a la solución solo cambiando la tecnología, porque estás trabajando con personas que deben entender la razón de los cambios
¿Cuál es la principal diferencia que has detectado entre los líderes IT de otras generaciones en comparación con los más jóvenes?
Lo que más he notado es que nuestra generación viene con un hambre muy profundo por capacitarse y la certeza de que el cambio es algo con lo que hay que vivir. En puestos directivos eso ayuda a que todo se mueva más rápido, en comparación con los CIO más boomer, que incluso pueden ser un factor de resistencia al cambio. Todos los equipos jóvenes con los que he trabajo tienen este ímpetu por aprender y esta facilidad de evolucionar.
Algo que me ha tocado ver es el tipo de administración es demasiado vertical. Los CIO clásicos son más propensos a reafirmar su puesto, a hacer visible su autoridad y le dan menos poder a los jóvenes; los equipos de nueva generación quieren tener más responsabilidad, se sienten capacitados para tomar decisiones, entonces si empujas esas intenciones, si empoderas a tus equipos, sin importar su edad, vas a tener una organización mucho más ágil.
Consejos para los profesionistas IT que estén apuntando a un puesto de CIO o director IT:
- Es necesario volverse un influencer al interior de la organización: No hace falta un puesto de autoridad, sino conocer el negocio y realizar propuestas que lo refuercen. Esa es una buena base para construir los conocimientos necesarios que tiene un CIO.
- Fake it till you make it: Prácticamente nadie llega a un nuevo puesto conociendo al 100% el rol, y no es razón para alarmarse. Hay que confiar en las habilidades propias, pero saber reconocer rápido qué otros conocimientos son necesarios para complementarlas y lanzarse a obtenerlos.
- Comunicarse: Es vital comunicar las intenciones al interior de la empresa, qué se quiere lograr, qué se puede aportar y cómo se planea llegar ahí. Y no se trata solo de decir “quiero esta posición”, por ambición personal, sino entender cuál es el valor de llegar ahí, de qué forma mejorará la operación y el negocio.
- Las acciones hablan: Más allá de las aspiraciones personales, del nivel de influencia y de la edad, lo que más peso tendrá al momento de postular a un cargo alto son los hechos. El delivery constante y en forma será mucho mejor testimonio de las habilidades que cualquier campaña de marketing personal que pueda desplegarse.
- Estar atento a la oportunidad: La actitud y las aptitudes se pueden controlar y mejorar, pero las oportunidades son un elemento externo para el que hay que tener los ojos siempre bien abiertos y poder estar a la altura de los desafíos. Siempre hay que prepararse profesionalmente para esa próxima oportunidad que podría tocar a la puerta.
