Walmart y BBVA, dos casos de empresas ágiles

Si quiere seguir la ruta ágil, necesita cambiar la forma en que dirige a las personas para convertirse en una organización de aprendizaje. Contar con el patrocinio de la alta dirección, pero olvidarse enseguida de las jerarquías, son otros dos requisitos. Los beneficios de ser ágil ameritan el esfuerzo.

Alonso Yáñez, CIO de Walmart México y Centroamérica, está trabajando en este preciso momento en una de las nueve “tribus” al lado de los vicepresidentes de la compañía y algunos de los 6,000 empleados que conforman las oficinas corporativas. Aunque la metodología de gestión Agile comenzó en el área de desarrollo de software hace unos ocho años, la empresa completa se sumó hace tres, convirtiéndose en el primer retailer que opera bajo el concepto ágil a lo ancho de todo el negocio, es decir, con sus 200,000 empleados.

Por su parte, Manuel Niembro Barroso, director del Centro de Excelencia Agile de BBVA México, está apoyando a alguno de los 300 equipos scrum y otros tantos kanban del banco, que comenzó a aplicar la gestión ágil en 2015 en la unidad de Desarrollo de negocios que dirige Hugo Nájera. Luego se extendería a Sistemas con el apoyo de Francisco Leyva Rubio, y de ahí a formar los primeros equipos multidisciplinarios.

Ambas organizaciones tienen el mismo objetivo: poner al cliente al centro de su atención, disminuir tiempos de desarrollo de nuevos productos, e innovar aplicando todo el talento disponible.

Bazán, líder del Agile COE (Center of Excellence) en IBM de México: «Con Agile, la empresa puede estar más segura de que el producto o servicio en desarrollo es lo que le está pidiendo el mercado.”

“En los últimos 10 años el mercado de consumidores ha cambiado radicalmente. Conforme avanzan las tecnologías, los tiempos de respuesta deben ser más rápidos. Si planeas a seis meses, el consumidor ya cambió para cuando entregas la respuesta. Con Agile empiezas dando funcionalidad incremental, construyen entre todos y van haciendo pruebas. Se pueden hacer cambios en el camino y asegurar que el producto o servicio en desarrollo es lo que te está pidiendo el mercado”, dijo Zahuí Bazán Cerda, líder del Agile COE (Center of Excellence) de IBM de México.

Pero ¿por qué la metodología ágil? La mayor parte de la sociedad actual se basa en el taylorismo, que data de 1911 y propone una visión mecanizada del trabajo, con organizaciones reunidas en áreas funcionales. De acuerdo con la mayoría de los expertos, en el mundo actual las empresas no pueden sobrevivir usando ese modelo anticuado. Los directivos deben replantearse la gestión de las empresas con base en flujos de valor. Necesitan organizarse en torno a redes personales para crear soluciones que los clientes querrán.

No es por moda

Yáñez es un convencido de las metodologías ágiles. “Hace tres años establecimos estructuras de tribus y squads a lo largo de toda la compañía con un cambio radical, de proceso punto a punto, no de silos. Hay tribus que son dueñas de los procesos y generamos equipos habilitadores de cada proceso. Los squads tienen participación de todas las áreas. No son estructuras jerárquicas, sino centradas en clientes y con una expectativa de productividad y eficiencia muy grande. Ha sido un camino exitoso. Este año terminaremos la transformación”, afirmó el director de Sistemas de Walmart.

El resultado ya está a la vista: mejoras sustanciales en los márgenes de operación con el consecuente incremento en el valor de la compañía, que es reconocido por los analistas del mercado, de acuerdo con el entrevistado.

Por su parte, Niembro comentó: “Uno de los puntos interesantes [de Agile] fue darnos cuenta de que podíamos entregar producto mucho más rápido que de la forma tradicional. De una idea a poner el servicio en manos del cliente pasaban hasta 26 meses. En cambio, bajo métodos ágiles logramos entregar productos mucho más rápido, en promedio entre seis y nueve meses. El plan es acortar aún más el tiempo.”

IBM no sólo ofrece el servicio de coaching ágil, sino también practica esos principios como empresa desde hace cinco años a nivel global. “Necesitamos que toda la compañía se preocupe por el cliente para darle respuestas más rápidas. Las necesidades deben cubrirlas todas las áreas”, señaló.

En la subsidiaria de IBM en la Ciudad de México existe un centro de excelencia Agile, en el que participan coaches de la compañía de Guadalajara y Monterrey, para apoyar tanto a clientes externos como internos. Estos últimos con el propósito de seguir transformándose y adoptando las prácticas. “La mayoría de las organizaciones tienen sus centros de excelencia y generan coaching, mentoría y capacitación”, añadió Bazán.

Niembro: “Hay decenas de proyectos en las empresas tradicionales que son un fracaso, pero se mantienen porque se ha invertido mucho en ellos y hay gente colgada. Aquí, en cambio, si el proyecto no entrega valor, ciérralo. El propósito es que el cliente compre lo que le estás ofreciendo”.

Tal es el caso de BBVA, donde Niembro encabeza el centro de excelencia, que ya cuenta con 53 capacitadores Agile que apoyan a todo el banco. “En un inicio no teníamos ningún tipo de instructor. Empezamos a contratar coaches externos a las consultoras a partir de 2016 y luego fuimos desarrollando a los internos, para apoyar a los equipos y posteriormente a los portafolios, porque la transformación digital no es de un área: es de todo el banco. El equipo ágil más importante es la dirección general y de ahí se deriva todo”, comentó Niembro, y añadió: “Porque si tienes solo un área ágil no entra en el ciclo ni logras una transformación completa. Nosotros sí queremos hacer la transformación en todo el banco.”

Así como en Walmart, gracias a los principios ágiles en BBVA el empleado se vuelve responsable de todo el proceso de punta a punta y a ver claro si está generando valor al cliente. Ya no se trata de hacer lo que dice el jefe, sino lo que dictan los clientes.

“El mercado actual ha cambiado y ninguna industria es inmune. El cliente no es fiel, puede comparar, y si no le entregas valor se va muy rápido. Hoy las empresas giramos alrededor del cliente”, enfatizó Niembro.

Si no está roto…

«Hoy no hay oficinas privadas, solo espacios abiertos y flexibles. La gente ha encontrado una velocidad muy importante, porque en la mesa de trabajo el equipo elimina los obstáculos, ni siquiera recurre al mail. Existe menos burocracia,» Yáñez.

Empresas como Walmart, con 60 años de crecimiento en México, o un grupo financiero tan exitoso como BBVA decidieron romper el status quo y transformarse.

Yáñez explicó porqué: “Si estás viendo solo hacia dentro piensas que estás bien, pero si te abres y entiendes la magnitud del negocio, que es abierto, global, y no compites con los típicos sino con muchos otros, eso te hace pensar diferente. En la medida en que hemos podido transmitir el nuevo alcance de nuestras expectativas y que tenemos que ejecutar muy rápido, hemos sido capaces de cambiar la mentalidad de las personas.”

Niembro, a su vez, comentó: “Ser una organización tan grande y no transformarse significa perder oportunidades. Hoy nuestros competidores no son solo las instituciones financieras; competimos por servicio, por transaccionalidad, todas las industrias son afectadas por la digitalización. Cambian los modelos de negocio. Esto es adaptarse y para ello se requiere agilidad.

Con todo, muchos altos ejecutivos y empresarios no entienden la necesidad de cambiar, máxime cuando hasta hoy han sido exitosos. Seguro algo han hecho bien. De ahí que una de las grandes dificultades de la transformación es el cambio del mindset.

“Te cuesta cambiar cuando vienes de una estructura tradicional. Es necesario transformar la mentalidad, que es la parte más difícil. Yo tengo 27 años en el banco. Para las nuevas generaciones es más fácil, pues ellos lo que buscan son proyectos atractivos. Se mueven más rápido, tienen menos fidelidad a las organizaciones, pero también quieren aportar. Si bien hay un factor de dinero, vemos que a veces se quedan el fin de semana a trabajar, porque el viernes se instalan los equipos y quieren demostrar el lunes que lo que hay en la plataforma del banco es producto de su trabajo. En el esquema de Agile ves el resultado de tu trabajo”, comentó Niembro.

Uno de los cinco pilares de la estrategia integral ágil de Walmart es el talento. Yáñez dijo que son conscientes de que este cambio requiere habilidades, cualidades y actitudes muy particulares. “Nuestro enfoque está en cómo motivar a la gente para hacer algo distinto. Cuando buena parte de la organización tiene muchos años trabajando de una manera exitosa, hay un gran reto. Hoy, por ejemplo, no hay oficinas privadas, solo espacios abiertos y flexibles. La gente ha encontrado una velocidad muy importante, porque en la mesa de trabajo el equipo elimina los obstáculos, ni siquiera recurre al mail. Existe menos burocracia.”

Por supuesto, no todos los colaboradores se adaptan a una nueva forma de trabajo. En el caso de BBVA, Niembro reconoció que han “tenido heridos” y gente con talento que no quiso trabajar así. “Ahora todos tenemos el mismo lugar, estamos frente a frente, y ya no se trata de que alguien y los demás ejecutan.” añadió.

¿Y la tecnología apá?

En el caso de Walmart, los primeros equipos Agile surgieron en el área de IT hace unos ocho años, refirió Yáñez. El tercer pilar de su estrategia integral, arriba mencionada, es soporte tecnológico intensivo. “Nosotros estamos más ocupados que nunca. Creamos una mecánica para actuar como si estuviéramos en una organización pequeña que innova y crea. Para eso se necesita la mentalidad del fundador, es decir, es tu negocio”, añadió Yáñez.

Fuente: Tomado de Instituto de Liderazgo.

Niembro señaló que Agile no se entiende sin alguno de los factores. Tiene que haber tecnología pero también “todo lo demás”. Y explicó: “Es agregar entre todos. No hay equipos Scrum puros de una sola especialidad. Siempre hay interacciones y copiamos cosas de las otras disciplinas. Es romper los silos y los temas jerárquicos. La figura del jefe cae en desuso, porque el jefe es el cliente. Estamos achatando estructuras, porque así es el entorno.”

El coach ágil líder del banco recordó que había miedo las primeras veces que acercaron ejecutivos con desarrolladores, porque tenían que enfocarse en una sola cosa. “Un gerente de producto que se sienta con un programador y le dice lo que quiere es muy enriquecedor. Hay miedo de inicio, pero ha funcionado porque lo estamos manejando desde la dirección general.”

Una ventaja de la metodología ágil es la posibilidad de fallar, pero fallar rápido y barato, aprender la lección y volver a empezar. Niembro dijo que los equipos salen a la calle a interactuar con los clientes y construir productos con ellos. Utilizan también el Design Thinking para perfilar los distintos segmentos de clientes. “Está permitido que las hipótesis no siempre sean exitosas. Hay decenas de proyectos en las empresas tradicionales que son un fracaso, pero se mantienen porque ya se invirtió mucho en ellos y hay gente colgada. Aquí, en cambio, si el proyecto no entrega valor, ciérralo. El propósito es que el cliente compre lo que le estás ofreciendo,” enfatizó.

Hay quienes afirman que el método ágil es la nueva revolución en nuestra sociedad y cambiará radicalmente la forma en que las organizaciones se construyen. Si los ejecutivos no se dan cuenta de esto, lo más probable es que sean sustituidos por líderes más jóvenes.

Sin embargo, Yáñez opina que Agile es una fórmula o método que se parece a la reingeniería o la calidad total. “Es el sabor de esta década. No hay que casarse con los términos y preparar ya el futuro para su evolución. Habrá los mismos principios de eficiencia, actitud y trabajo en equipo. Hay que entenderlo, pero no va a durar para siempre,” concluyó convencido.

Mónica Mistretta

Mónica es fundadora, presidenta y directora general de Netmedia. Su trayectoria periodística inició en la revista Expansión. Ha sido editora y creadora de publicaciones especializadas en IT durante más de tres décadas. Escribe su columna “Contraseña” desde inicios de la década de los 90, misma que sigue vigente en su blog personal. Ha sido conductora, moderadora y conferencista en múltiples foros de la industria, y ha entrevistado a decenas de líderes de las principales compañías del medio.

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