Los retos de Televisa en la era digital están de telenovela

La televisión abierta no ha muerto. Quizá por eso las grandes compañías de radiodifusión han tardado en reaccionar ante la proliferación de servicios de streaming, de contenido generado por los usuarios, y modelos de consumo móvil digital. El gigante mexicano tiene un plan integral que va a concluir en un año. 

Con activos que suman cerca de $300,000 millones de pesos y 20.3 millones de usuarios únicos en sus plataformas de noticias, deportes y entretenimiento, Televisa tiene recursos sobrados para transitar hacia la digitalización y mantener su liderazgo en contenidos televisivos en América Latina.

Hace dos años, con el cambio de estafeta en la dirección general, Grupo Televisa reconoció el valor estratégico de las IT y trazó un plan a tres años para renovar el core tecnológico completo de la organización, de punta a punta. Para orquestar el esfuerzo se creó la vicepresidencia de tecnologías de información, con reporte directo a los dos directores ejecutivos de la televisora, Bernardo Gómez y Alfonso De Angoitia. Es aquí cuando entra en escena Igor Rosette, ex director de Innovación y Desarrollo tecnológico del IMSS, quien lleva dos años en la ejecución de la estrategia IT, que busca alinear los objetivos del negocio.

En su rol protagónico, Rosette se enfrenta a un complicado ecosistema tecnológico. Televisa tiene más de 200 sistemas que soportan operaciones y procesos, de los cuales 27 son críticos, a saber: ventas, administración de derechos, tesorería, recursos humanos, programación y RH, además del ERP que requiere evolucionar.

“Hay un esfuerzo muy importante en la renovación del core tecnológico. Son sistemas legados que han sufrido muchas customizaciones y parches a lo largo del tiempo. Además, coexisten procesos manuales y eso tiene implicaciones en la productividad y en la capacidad de enfrentar los retos actuales de la economía de las aplicaciones, además de representar un riesgo para nuestro ambiente normativo y de compliance. Somos una empresa listada en la Bolsa de Estados Unidos, y las regulaciones nos obligan a tener sistemas y controles de primera línea que los sistemas legados no cumplen a cabalidad”, reconoció Rosette.

Por eso no ha dudado en adoptar plataformas de nube y software de clase mundial para alinearse a las mejores prácticas de la industria, sin customización alguna, para el backoffice. La renovación también incluye la digitalización de cara al cliente y a las audiencias, para competir con los múltiples jugadores de contenido en video digital, móvil y bajo demanda.

Rosette encabeza una puesta en escena de varios cientos de millones de dólares, monto que evitó especificar.

Las audiencias tienen el control

Además del backoffice, Rosette también tiene que actuar (pronto) en otro escenario: mantener y ganar la atención del telespectador en un mundo multifragmentado. Atrás quedó el viejo modelo bajo horario y “uno para todos” de la televisión abierta. Hoy los espectadores tienen a su alcance servicios de medios OTT, como Netflix; 500 canales gratuitos en YouTube, con contenido pirata, original o generado por millones de usuarios; y plataformas web o móviles digitales. Es decir, hoy la audiencia controla cuándo, cómo y en qué dispositivo consume información o entretenimiento.

Entre los 27 sistemas críticos, Rosette dijo que también se incluyen los relativos a tráfico y administración de inventario de programación. “Estamos cambiando el ecosistema completo. Queremos incorporar tecnologías digitales para funcionar como un medio multiplataforma. La TV abierta sigue siendo el medio de difusión por excelencia, pero los medios que te permiten hacer una segmentación más directa de audiencias son los digitales. Tenemos que ofrecer productos e inventarios más dirigidos a las necesidades del cliente”.

Rosette reconoció que el reto es hacer todo eso y de manera rápida. La renovación de la primera parte del core está planeada a tres años y ya han pasado dos. “Tuvimos que aprender a ser una empresa híbrida en aplicación de metodologías. Por ejemplo, seguimos usando la implementación de sistemas en cascada porque son transversales, pero incorporamos componentes de metodología ágil. Hemos sido muy estrictos en evitar las customizaciones y eso obliga a las personas a cambiar sus procesos y costumbres para ganar en agilidad de implantación y, con el tiempo, evitar la obsolescencia. Cuando te vas a la nube, no tienes todo el control de la plataforma”, abundó el entrevistado.

La diferencia es el contenido

Adoptar software estándar o mudarse a la nube no será un diferenciador para Televisa y Rosette lo sabe. “Nuestro modo de diferenciarnos siempre ha sido el contenido. Somos los líderes en el mundo de habla hispana y nos hemos sostenido. También somos líderes en distribución de contenido y estamos haciendo inversiones para mantenernos como tal, con componentes tecnológicos ⸺análogos e IP⸺, que nos permitan diferenciarnos”, añadió.

Gómez y De Angoitia tienen alianzas con Amazon (para la que ya han producido al menos tres series), y están produciendo o coproduciendo para Netflix , entre otras plataformas. El ejemplo más reciente en Netflix es la serie «El Dragón». Para Amazon Prime Video produjo «Diablo guardián», y «Un extraño enemigo», la serie de ficción sobre el conflicto estudiantil en la ciudad de México en 1968.

En los siguientes doce meses que aún faltan del plan de renovación, Rosette dijo que favorecerá las tecnologías que cumplan con estándares y se puedan consumir en modelos as-a-service, a la vez que adoptarán tecnologías basadas en IP. “La TV dio el brinco de análoga a digital, pero atrás tiene que evolucionar la cadena de distribución, entrega y producción desde un punto de vista digital. La empresa las está adoptando para poder ser digital y dejar atrás las tecnologías análogas”, abundó.

Hasta hace poco, la televisión era una industria basada en hardware. Cada caja tenía una función, como cuando se conectaba el DVD a la consola de la tele o a un sistema de sonido. Hoy todo esto es software en la nube. De manera que la industria de radiodifusión está forzada a migrar a software e IP. “Televisa está aprovechando esa transición para ponerse al día”, añadió Rosette. Se trata de un esfuerzo corporativo que requiere de un liderazgo y una decisión del más alto nivel, encabezado por Gómez y De Angoitia.

Su complejidad podría ser tema de telenovela. La vicepresidencia de Tecnología la componen 200 personas y múltiples alianzas con proveedores. El área de contenidos suma 15,000 empleados; TV de paga y Telecomunicaciones, 40,000 personas; el ERP tiene 1,800 usuarios y los sistemas de Ventas y Tráfico suman 400 usuarios. Mientras no se convierta en drama, Televisa podrá mantener su liderazgo y seguir mejorando sus resultados financieros.

Mónica Mistretta

Mónica es fundadora, presidenta y directora general de Netmedia. Su trayectoria periodística inició en la revista Expansión. Ha sido editora y creadora de publicaciones especializadas en IT durante más de tres décadas. Escribe su columna “Contraseña” desde inicios de la década de los 90, misma que sigue vigente en su blog personal. Ha sido conductora, moderadora y conferencista en múltiples foros de la industria, y ha entrevistado a decenas de líderes de las principales compañías del medio.

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