El grupo lechero más fuerte de México está gestando su transformación apalancado en el cloud, parte de un proceso de cambio volcado en el cliente que inició en 2016.
A partir de 2016 el grupo líder en productos lácteos del país se embarcó en un ambicioso plan de renovación para dar respuesta a las demandas de un cliente cada vez más sofisticado, a nuevos jugadores del mercado y a cambios en la cadena de suministro. “El viejo modelo ya no era sostenible”, reconoció Mauricio Castillo, director de Sistemas de Grupo Lala.
Tradicionalmente, las empresas de consumo se han concentrado en gestión de rutas, pero hoy el consumidor es más selectivo y es necesario volcarse a la omnicanalidad, de acuerdo con el entrevistado.
“El driver es el cliente y eso nos obliga a buscar nuevos productos y esquemas de comercialización, rediseñar canales, reforzar la red de distribución, relocalizar plantas, tener mejores procesos para producir, vender y distribuir”, abundó el ejecutivo que suma ya 15 años en la organización con sede en Torreón, Coahuila.
La leche es apenas uno de los muchos productos que el conocido grupo productor de lácteos comercializa en los siete países donde opera, incluyendo Estados Unidos. Hoy en día los derivados lácteos y los postres representan casi 31% de su facturación total (al cierre del ejercicio 2016). Lala es propietaria de las marcas Borden, los Volcanes, Parmalat, refrigerados Nestlé y Nutrileche, y su producto Premium es Lala 100.
Castillo es un convencido de las bondades del cloud computing por múltiples razones, entre las que se encuentran alcanzar una mayor productividad, facilitar el crecimiento del negocio, mejorar el margen de contribución y asegurar la continuidad operativa.
“La nube es un componente clave de la transformación digital del grupo, porque nos permite acceso a economías de escala y a pasar de operar y gestionar infraestructura a gestionar servicios. La nube no es un cliché para acceso a capacidades virtualizadas, es una realidad; implica un cambio de mindset y habilidades, pero tampoco es la solución a todos los problemas”, afirmó.
La transformación digital de Lala incluye un mapa de iniciativas de backoffice, de cadena de suministro y de go to market acompañada de manejo del cambio. Es liderada por Castillo, quien trabaja codo a codo con Peter Wiegandt, director de ingresos y transformación del grupo a raíz del cambio en la dirección general en 2016.
Cada proyecto es una nube —ya sea SaaS o PaaS—, que tiene que interactuar con las aplicaciones on premise en el data center corporativo.
“Ello plantea un reto de orquestación en el viaje a la nube.
Creamos una oficina de transformación digital para salvaguardar la arquitectura empresarial y orquestar las iniciativas que implica cada nube. Yo no soy el responsable, sino que se trata de iniciativas de negocio, porque las áreas no se deben sentir rehenes de IT”, dijo Castillo como preámbulo a la charla que viene a continuación.
No es capricho la nube
De acuerdo con la consultora Euromonitor, la empresa es líder en el país en la venta de leche blanca, por encima de Alpura y Liconsa, con 45.8% de participación según datos al 2015. Se trata de un mercado muy maduro, que decrece 2.5% promedio anualmente. De ahí que Lala se encuentre en un continuo proceso de diversificación (hacia los derivados de la leche) y otro de expansión geográfica desde su salida a la Bolsa en 2013. Desde entonces se han hecho cinco adquisiciones dentro y fuera de México. En Estados Unidos adquirió la marca Borden.
Otro factor para la diversificación es el aumento de la competencia, particularmente de Coca-Cola FEMSA, que adquiriera la marca de lácteos y congelados Santa Clara en México en el año 2012.
Para tener una idea del volumen de la operación de la firma lagunera, Servicios de Transporte y Logística (Setylsa) —la empresa de distribución de Grupo Lala—, tiene un promedio de 15,000 viajes mensuales, para cubrir las necesidades de las siete plantas de producción y los 152 centros de distribución, esto con una flota de 686 tractocamiones. “Tenemos la distribución más grande de fríos del país y la mayor presencia en enfriadores; luego nos siguen los refresqueros y cerveceros”, comentó el entrevistado.
Los retos de Lala, a decir de Castillo, implican mayor sincronización entre demanda y capacidad de entrega de productos en el momento correcto, con la mezcla correcta, en el punto geográfico correcto y con la maximización de los activos. No es para menos, si se considera que en el año 2016 el grupo lechero registró un margen de utilidad neta de 8%.
“Se busca que los activos puedan darnos mayores beneficios, hacer más con lo que se tenía y, si se puede, con menos”, abundó el ejecutivo.
Es por eso que Castillo considera que los CIO “vamos a ser escuchados si ahorramos y le añadimos a nuestra organización el ser un habilitador de nuevos negocios. Por eso, no es un capricho moverse a la nube. Las presiones del mercado por conquistar al cliente y tener un proceso personalizado obliga a procesos más eficientes”.
Resultados palpables
Para cambiar fue necesario crear puestos de transformación en los diferentes procesos de negocio: financiero, comercial, cadena de suministro y recursos humanos.
“Con ello se crea la figura de transformación y se incuban las primeras ideas de cómo ser disruptivos de cara al cliente, abarcando desde logística, talento humano y control interno hasta gestión de riesgos. Y todo eso le cayó a IT”, describió Castillo.
Su ventaja, dijo, es que Wiegandt tiene un ADN tecnológico y el departamento IT le reporta a él. “No podemos negar que la junta directiva trae una gran experiencia tecnológica, lo que permite acelerar los procesos o iniciativas”, añadió.
Se comenzó por la parte comercial y de cadena de suministro. Ahora están trabajando en el backoffice, finanzas y recursos humanos.
Del lado comercial el proyecto es lograr la omnicanalidad. Ventas y marketing, a través del Digital Command Center, están explotando las redes sociales para spots, campañas comerciales y asociaciones con plataformas de compra en línea, como Cornershop.
Además de adopción de nube, la automatización de los modelos comerciales es lo más vanguardista en esta transformación, de acuerdo con Castillo. Por ejemplo, la fuerza de ventas está utilizando apps móviles desarrolladas en casa para estar más cerca del consumidor. “Buscamos innovar en mecanismos de supervisión, venta y monitoreo. Por otro lado, tenemos el parque de enfriadores más grande de México en lácteos y pensamos que hay oportunidad para el IoT”, añadió.
En una siguiente etapa, el equipo IT se va a concentrar en la nube híbrida, en la capacidad de analítica de datos para segmentación de mercados y manejo de promociones y hacer pilotos predictivos.
Retos inmediatos: sostener una cultura de cambio organizacional, buscar procesos más ágiles para facilitar la adopción, apalancar la IT bimodal para asegurar la continuidad, habilitar la adopción y gestión de nuevos servicios y plataformas, y robustecer la seguridad.
Los primeros resultados ya están a la vista. De acuerdo con Castillo, gracias al cloud se pueden obtener ahorros de 30% o más, acceso universal y un alto valor total de propiedad a nivel tecnológico, mientras que en infraestructura el principal beneficio es la escalabilidad. En términos del negocio, “se ha logrado sincronizar mejor la oferta, así como la atención al mercado, el resurtido de productos, la mezcla de los mismos y la capacidad para innovar en nuevos productos”, concluyó Castillo.
