“La disrupción digital puede sonar como otro buzzword de la industria, hasta que le sucede a su compañía”, reza la presentación del libro Digital Vortex, lanzado en 2015. Los autores comparan al fenómeno de la disrupción con un ciclón, y establecen a las industrias más vulnerables de ser arrastradas del centro hacia los bordes. Justo al centro se encuentran los productos y servicios tecnológicos. Compañías de la talla de Alestra, CA Technologies, IBM o Intel han tenido que revisar no solo sus líneas de productos sino su modelo de negocios enteramente: la disrupción sí tocó a sus puertas.
Es por esto que en el marco del reciente IT Masters Con se formó un panel de discusión entre ejecutivos líderes de estas compañías, para platicar sobre los desafíos y oportunidades que la disrupción digital está forzando sobre las empresas y cómo organizaciones de este nivel de éxito los han enfrentado.
La sesión contó cn Gerardo Flores, vicepresidente y director general de CA Technologies México; Eduardo Gutiérrez, gerente general de IBM México; Santiago Cardona, director general de Intel México; y Ricardo Hinojosa González, director ejecutivo de Mercado Empresarial de Alestra. El panel fue moderado por Mónica Mistretta, directora general de Netmedia y IT Masters MAG, otra empresa a la que, por cierto, le ha tocado ver a la disrupción en sus puertas.
Mónica Mistretta: ¿Qué tanto han aprendido a partir de los procesos disruptivos que han enfrentado sus compañías y cómo han transferido eso a los clientes?
Eduardo Gutiérrez, IBM: Hay un punto importante y es que la transformación digital no está necesariamente alineada 100% a tecnología, pero va a ser habilitada necesariamente por tecnología. Nosotros teníamos una gran cantidad de datos que necesitábamos explotar: el resultado de esa explotación se trasladó a los clientes.
Aquí hay 2 elementos importantes: primero pensábamos que la disrupción venía de, por ejemplo, aquellas startups que pensaban cambiar los modelos de negocio. Pero después nos dimos cuenta de que la disrupción sucedía en las empresas que habían estado operando por mucho tiempo, que estaban sentadas sobre una gran cantidad de datos pero que no sabían explotarlos: ahí está la disrupción.
El segundo punto es que deben ser consideradas las habilidades de la gente, el conocimiento. Es claro que esos conocimientos también han evolucionado de forma importante, pero ¿cómo reentrenamos a los empleados para los nuevos modelos que estamos llevando al mercado? Nosotros llevamos mucho tiempo operando (107 años en total, 90 en México), y nuestro modelo de negocio inició con la venta de hardware. Hace 20 años eramos inmensos en hardware. Pero los habilidades que se requerían hace 20 años para venderlo son muy distintas a las que se requieren hoy. La transformación digital no es un proyecto: es un programa, e incluye muchos pasos.
Santiago Cardona, Intel: Nosotros seguimos siendo conocidos por ser fuertes en PC. Es un negocio muy bueno, lo sigue siendo. Pero cuando una empresa tiene un negocio tan bueno y rentable puede perder la perspectiva. Llegó el iPad, por ejemplo, e hizo una disrupción en el mundo de las PC: nadie la vio venir, aun cuando Intel llevaba 40 años en las computadoras. Primera lección: la disrupción le puede llegar a cualquiera, no importa que seas el líder. Hay que ser paranóico, solo los paranóicos sobreviven.
Cuando Intel se enfrenta a esto la alternativa era ver qué otros negocios podemos abordar, cómo pueden mis fortalezas pueden trasladarse. Entonces dijimos tenemos chips, somos buenos en semiconductores ¿por qué limitarnos a PC? Intel en los 70 también era el líder de fabricación de memorias, pero luego se apretó ese mercado y tuvo que salirse. Ahí fue que pensamos, “tenemos muchas patentes de memorias. ¿Por qué no nos entramos? ¡Podemos duplicar nuestro tamaño en el mercado!”.
Gerardo Flores, CA: Pensamos que las tecnológicas tienen resuelta la disrupción, pero no es así. ¿Qué sugiero? Romper la arrogancia. Piensas que si estás en el top del mercado ya no tienes nada que cambiar. Ahora, el cambio tiene siempre tres pilares: tecnología, procesos y gente. Si a la gente no la llevas en ese proceso de cambio no vas a poder alcanzar el nuevo modelo de negocio. Esas pequeños actualizaciones son para mejorar la experiencia del cliente. Nosotros cuando nos enfrentamos a la disrupción pensamos: somos tecnología, hacemos tecnología, pero teníamos que establecer un paradigma de agilidad para poner en el centro la experiencia de cliente.
Ricardo Hinojosa, Alestra: La innovación tiene que estar embebida y ser fundamental en las empresas. Hay que innovar de forma continua. Cuando nosotros estábamos en el año 88-89 cambiamos por completo nuestro modelo. Alestra pasó de ofrecer cinco servicios a más de 120, con una especialización en el sector empresarial y de Gobierno. Los 7,000 empleados que tenemos actualmente en la empresa participan de estos programa de innovación, que por cierto nos han dado más de 100 millones de beneficios en Capex e interno, y hemos podido sumar nuevos servicios de centro de datos. Al final esta innovación tiene que estar necesariamente pensada hacia el cliente.
MM: En su experiencia, ¿las empresas están reconociendo la disrupción o hay cierto conformismo? ¿Qué han notado en México? ¿Están preocupados sus clientes?
IBM: En mi opinión todos están preocupados pero pocos están ocupados. Es cierto que tengo que hacer la transformación, es cierto que tengo que ver la manera en la que evolucionan nuestros procesos de negocio pero no necesariamente estoy listo aún. Cuando esas empress entienden que están sentados en un acervo que han generado durante muchos años, y toman la decisión de sacarle provecho a través de IA o analítica pura se dan cuenta de que tienen la portunidad de hacer una disrupción muy importante. El mensaje que nosotros les damos es: atrévanse a hacerlo. Son los datos los que permiten crear la transformación, pero hay que primero creérselo y aplicar disciplina al proceso.
No es un problema de Sistemas, es un problema de la organización completa. No hay mejor experto que ustedes en su propio negocio.
Intel: Hicimos recientemente un estudio global en los países en que operamos de qué tan listas o qué tan conscientes estaban las empresas sobre la necesidad imperiosa de comenzar una transformación digital. En lugares como EE.UU. más de la mitad no solo están conscientes si no que están haciendo algo para alcanzarla. Si en México combinamos a los que están haciendo algo con los que solo están conscientes alcanzamos apenas el 30% de empresas; estamos mucho más atrás en esa curva de consciencia. Es lo que hemos tratado de entender, ¿por qué no se la creen? Porque además esto está a la vuelta de la esquina, hay que actuar ahora. Entonces hemos optado por simplificar el mensaje. Muchas empresas no entendían el peso que tenían encima, y esta simplificación ha servido para que por lo menos comiencen el proceso: esa es una responsabilidad de empresas como las nuestras, señalar el camino. Eso y facilitar el acceso, el análisis de los datos de forma simple y segura para tomar las decisiones respecto a la transformación con base en los datos.
CA: En temas de transformación todos tenemos una preocupación, pero también hay miedo al cambio. Muchos piensan que la transformación digital es un proyecto —algo con inicio y fin—, pero lo cierto es que es un programa, como decía Eduardo, de IBM. Pero hay que resaltar que no es un proceso eterno, como un ERP, en el que veías el retorno de la inversión a varios años. Puedes ser una empresa mediana y aplicar transformación digital si quieres ser más eficiente, trabajar la cadena de valor, con un retorno a corto plazo. Eso es también importante: los cuatro que estamos acá somos colaboradores en ese proceso, trabajamos por acelerar esa transformación entregando información que les facilite a las empresas quitarse los miedos.
Alestra: El estándar de lo que uno espera ya es distinto. Antes, si te llegaba la pizza en 30 minutos era un logro. Hoy si no sé en qué cuadra específica viene el repartidor en tiempo real es extraño, es casi incómodo. Si te hubieran dicho en el pasado que ibas a tener un mapa en tu mano para conocer la posición de tu repartidos no lo hubieras creído. La gente está viviendo los resultados de esa transformación y eso también ayuda. ¿Quién no tiene un smartphone en la mano o en su cuerpo? Nadie, toda la sala: eso como industria nos obliga a ser más eficientes. Yo lo que veo es el valor deesa consciencia de cambio, y es necesario saber cómo vas a implementar algo así. Yo diría, primero hay poner al cliente al centro, poner ahí también las megatendencias que te están afectando, y con eso empujar la transformación.
IBM: Hay que generar consciencia. Yo decía: tú tienes los datos para transformar tu negocio, pero también tienes una serie de datos que pueden ser monetizados por separado. Hoy lo que la gente quiere es información. IBM adquirió hace algún tiempo The Weather Company, ¿para qué? Tener información confiable del clima te permite generar modelos de negocios muy diferentes y variados. Starbucks, por ejemplo, en función de esos datos hace camapañas de venta específicas. Hay que generar esa consciencia.
MM: ¿Qué hacemos empresas como nosotros, un medio de comunicación, o las tecnológicas, que están al centro de la disrupción y arriesgan ser arrastradas por ella? En especial cuando opciones como adquisición de software o similares están muy lejos desde el punto de vista financiero.
IBM: Es que ahí está el punto. Hoy en día no tienes que comprar el software o el server: es el servicio. Mucha gente piensa que la Inteligencia Artificial es una caja que contratas, pero no: Watson está en la nube.
Intel: La Guía Roji estaba sentada en la mina de oro de los datos, era “el” libro. ¿Crees que no hubieran podido venderlos a Google o Gobierno?
CA: ¿Cuál es tu negocio real? Eso es importante identificar. Si dices “los datos”, ¿cuáles son y cómo los puedes monetizar? Si es un servicio, ¿cómo puedes meterlo a un nuevo ecosistema? Tienes que encontrar cuál es tu valor.
Alestra: Nuetro nuevo juego se llama tiempo, ¿qué tan rápido reaccionas para sumar valor adicional? Si tú no conoces realmente a tu cliente final y no conoces tus datos, lo cierto es que no tienes control sobre tu negocio.
MM: Estudié en una ocasión el caso de una empresa de lentes, muy de moda. El material del marco lo mandaban a hacer a unos artesanos italianos con diseño personalizado. Se tardaban nueve meses en sacar 40 modelos diferentes, luego los enviaban a manufacturar a China, para luego hacerlos llegar a 4,000 distribuidores en Europa. Los lentes se venden a precios espectaculares, casi 200 euros. El manufacturado cuesta 3 centavos, tienen un margen fantástico. Pero en eso llega HP y les dice: ¿para qué operar bajo un proceso tan largo y accidentado? Acá está la impresora 3D, ya les llegó la disrupción. ¿Qué creen ustedes que hizo la empresa?
CA: ¿Es una empresa de venta de lentes o de diseño? Tienes que acelerar tu time-to-market, con un tiempo de respuesta rápido.
Alestra: Yo no hubiera comprado la impresora. ¿Cuál es su diferenciador? ¿En los lentes, cuál es tu diferenciador?
MM: “Nuestro diferenciador es el diseño”, dijo el jefe. El que lo quiera comprar por 200 euros que lo haga, pero comprometeremos el diseño. Sin embargo, no se cerró a la idea: dejó a alguien monitoreando la evolución de la impresora 3D para ver si en algún momento era una opción viable. Jugó a dos bandas.
Entonces este análisis de cuáles son mis fortalezas, mis datos, conocer a mi cliente, y en esa idea del negocio en función de la satisfacción del cliente, con el empuje de procesos eficientes, ¿es ahí donde empieza la transformación?
Intel: La información de venta, a quién le vendo, cómo le vendo, esa información ya está ahí, es parte del core del negocio: el punto es conocerla y saber cómo monetizarla. Ahí empieza la transformación.
CA: Si tú no conoces quién es tu cliente muchas veces te quedas con quien primero te compra, pero ese no es necesariamente tu cliente. Nosotros desarrollamos software empresarial, pero los clientes reales eran otros: los que usaban las cosas que ese software habilitaba. Cuando nos dimos cuenta tuvimos que contratar sociólogos para realizar un nuevo perfil del cliente y ver cómo responder.
Es importante la eficiencia operativa, pero el cuello de botella se va a mover dependiendo de cuál es tu cliente.
Alestra: Todo trabajo que se pueda digitalizar se va a digitalizar, todo lo que se pueda automatizar se va a automatizar. La carrera de actuarios se volvió popular de nuevo, ¿por qué? Porque son científicos de datos. Todos nosotros tenemos que capacitarnos y actualizarnos, la disrupción nos va a llegar a todos.
