En la conferencia inaugural del tercer IT Masters CON, ante 200 líderes IT, Duena Bloomstrom encendió el radar y echó luz sobre uno de los temas centrales del momento: la deuda humana.
Quizá más grave y crítica que la técnica, la fase post-pandémica puso de manifiesto un fenómeno que ya existía: una desmotivación generalizada de empleados y gerencias medias, hasta llegar a algunos altos ejecutivos. Todos cuestionan el rol que despeñan, lo que ha dado lugar a libros, ensayos y caracterizaciones como “La gran renuncia” o el desenganchamiento activo.
“Hay una crisis de bienestar porque las personas no están en el mejor lugar posible. El Great Resignation, por ejemplo, tiene raíces muy profundas, pues uno de cada tres empleados está remotamente desconectado de su trabajo: no hay propósito, motivación, pasión, están muy lejos del lugar de trabajo”, afirmó Bloomstrom.
La ausencia activa de compromiso está creciendo, y no solo entre los jóvenes. Los altos ejecutivos se preguntan por ello y también entre la alta dirección se está presentando. Aunque la gente se presente a trabajar no significa que realmente esté comprometida, dijo Bloomstrom.
De acuerdo con sus sondeos, 45% de las personas no está comprometida, 26% está activamente desenganchada y solo 29% está enganchada entre la fuerza de trabajo.
En un ambiente normal de trabajo, quienes están interactuando en una compañía deben tener la capacidad de lidiar unos con otros, de ser capaces de intercambiar ideas, opiniones, tolerar a quienes no son tan extrovertidos o a quienes piensan de forma distinta.
Y para ello se requiere un ambiente de confianza. “No importa cuánto unos no se gusten con otros, o no se caigan tan bien, es parte de la cultura”, recordó la también autora del libro People Before Tech.
Los grandes tecnológos están tratando de solucionar el tema del talento.No solo está la gran renuncia de los últimos tres años, que algunos creen que fue consecuencia de la pandemia y iba a desaparecer. “Pero no es así, no es que la gente solo se quiera cambiar, sino la deuda humana que ha estado ahí por mucho tiempo y ahora se manifestó de forma más evidente”, aclaró la expositora.
La gente no tiene el ambiente o la cultura organizacional que desea, dijo Bloomstrom, porque no hay flexibilidad, hay regulaciones pobres y un gerenciamiento débil, entre otros factores.
Para la autora y consultora en temas Agile, la crisis del talento es un síndrome post traumático a todo nivel, porque en realidad no hay diferenciación entre empleados y altos ejecutivos; los factores negativos están todos partes y los que más sufren son las gerencias medias, en su opinión.
“Los empleados son más productivos en ambientes híbridos o remotos, pero tienen la percepción de que los gerentes no lo son y eso es una muestra de que no les tienen confianza. Porque no hay línea de vista con ellos. Esto ha cambiado las percepciones.
Elon Musk mandó que todos regresaran al trabajo con un ultimatum. Si se fuerza a la gente van a reaccionar y eso solo aumenta la deuda humana”, sentenció Bloomstrom.
La consultora citó a Richard Bransom, de Virgin, quien dijo que si a la gente la entrenas de manera correcta no se va a ir, como mucha gente cree, sino que se va a quedar en la compañía porque está más contenta. “Trata a la gente de manera que se quieran quedar.”
No hay empresa que pueda ignorarlo
La crisis humana o Human Debt es el equivalente del Technical Debt y no hay empresa que pueda darle la espalda al tema. Bloomstrom dijo que el problema ha sido creado por líderes tóxicos, bullying, estrés y desgaste en el ámbito laboral.
A nivel organizacional la deuda humana tiene muchos factores y la forma de superarla es asumirla e ir con el top management y hablar sobre estos temas.
“Tiende a reducirse la deuda humana a la técnica, pero no se pueden ignorar ninguna de las dos. Una manera de hacerle frente es incentivar el trabajo humano. No tiene que haber un riesgo organizacional para echarse a andar e interactuar con los colegas, y tenemos que enfocarnos en la seguridad psicológica”, sentenció.
Reunirá tercera edición de IT Masters CON CDMX a cientos de líderes IT
Seguridad psicológica
La pregunta clave es ¿qué hace que nuestro equipo sea de alto desempeño? Eso se preguntó Google como compañía e hizo una encuesta para saber si se trataba de un buen salario, del lugar de trabajo, de la variedad del lunch.
El proyecto Aristóteles de Google se llamó a esta encuesta que duró 4 años, y abarcó 50,000 personas encuestadas y 180 equipos.
Cuando Google encontró la respuesta se lo donó a la comunidad tecnológica, para que hicieron sus mapas y saber dónde estaban en ese sentido.
Se estima que otras 3600 compañías hicieron encuestas para replicar los hallazgos de Google.
Luego de compartir este ejemplo, Bloomstrom subrayó que medir es la forma de comenzar para mejorar el bienestar del equipo, entendido como flexibilidad, compromiso, libertad de expresión, valor, resiliencia, ciencia y aprendizaje.
Hay que medir, analizar y actuar continuamente, crear el círculo de retroalimentación que debe estar ligado con datos.
Bloomstrom invitó a la honestidad en materia de la deuda humana y no esperar a que los departamentos de Recursos Humanos tomen el asunto en sus manos. En todo caso hay que ayudarle con coaching para que recupere el rol que ha perdido y, en caso necesario, deshacerse por completo de un departamento que no está haciendo su trabajo.
Recomendó también revisar la seguridad psicológica en la punta de la pirámide, porque también la alta dirección está sujeta a grandes presiones y estrés.
La clave en las organizaciones es el nivel de confianza que existe para intercambiar ideas y opiniones libremente. Y esa es la clave también para disminuir los problemas en las organizaciones.
“Trate la deuda humana y la necesidad del trabajo humano de manera seria”, concluyó Bloomstrom.
