Por Carlos Luzuriaga, partner de Banca en everis. Un debate en el ámbito bancario que lleva abierto más de diez años y en el que, hasta la fecha, no se ha alcanzado un consenso: el papel de la oficina bancaria. En un mundo donde la transformación digital ocupa todos los titulares, este debate queda en ocasiones en un segundo plano, si bien se reabre periódicamente coincidiendo con noticias sobre la reducción del número de sucursales.
El papel de la sucursal bancaria no ha variado sustancialmente desde su popularización en los años 60 hasta la llegada de la banca online y la banca móvil. La crisis global que vivimos en 2008 supuso, sin duda, un punto de inflexión con el cierre de miles de sucursales en todo el planeta.
Aunque el punto de partida era diferente en Estados Unidos y Europa, donde la situación tampoco era homogénea en cada uno de los países, la estrategia de los bancos fue similar: una reducción drástica del número de oficinas.
Existen datos sólidos que apoyan a esta afirmación. En Europa, desde 2008 se han reducido un total de 48.000 oficinas (un 20% del total). Es reseñable que solamente en España se han cerrado 15.000 sucursales durante este periodo (un 38%). En Estados Unidos, la reducción ha sido menos drásticas pasando de 100.000 a 90.000 sucursales (10% menos) desde el inicio de la crisis.
Comenzaba el artículo afirmando que el debate sobre el papel de la oficina en esta nueva banca digital sigue vigente y es que, a pesar de todo, sigue siendo el canal más eficaz comercialmente y el eje sobre el que gira el modelo de distribución. Por otro lado de la balanza se encuentra el costo. La media del costo de la red física (costo inmobiliario, de personal y de soporte incluyendo la distribución de efectivo) está entre un 33% y un 50% el costo operativo.
Existe una variedad de opiniones al respecto sobre cuál será el papel de la oficina en el futuro incluso hay quienes predicen una completa (o casi) desaparición del canal. Uno de los que apoyan esta teoría es Brett King, famoso gurú del mundo bancario, que en 2015 desarrolló esta idea en el libro: “Branch Today, Gone Tomorrow: The Case for the Death of Branch Banking” de obligada lectura para profundizar en este debate.
Siendo un punto de vista interesante, en mi opinión es demasiado radical. Sin embargo, es indudable que el desarrollo de los canales digitales, especialmente el canal móvil, supone un cambio de paradigma en el sector. Venimos de un modelo de distribución cuyo eje es la oficina, sobre la que pivotaban el resto de los canales. La oficina soportaba el 100% del peso de la relación con el cliente. El modelo al que tendemos, con distinto grado de desarrollo según geografías y entidades, es el Mobile First. En este nuevo paradigma el canal móvil es el punto de acceso en la relación del cliente con el banco y alrededor del mismo giran el resto de canales, oficinas incluidas. Así pues, la oficina pasa de ser el centro de la relación con el cliente a jugar un papel menos relevante.
Una vez entendido este nuevo rol del canal, dos son los retos que deben ser resueltos: eficiencia de la red y mejora de la experiencia del usuario.
Anteriormente comentábamos que el principal problema del canal es el costo. En ese sentido, todas las entidades han hecho un esfuerzo muy importante en la reducción del gasto, eliminando muchos puntos de atención y migrando la operación a otros canales donde el costo por transacción es mucho menor. Todo el sector ha migrado a operaciones de bajo costo como: pago de recibos, consulta de balance, etc. y trabajan para ampliar el catálogo de posibilidades. Esto incluye procesos que hasta hace pocos años era impensable verlos fuera de la oficina. Por ejemplo, está el desarrollo de procesos de contratación a través de canales digitales, un asunto prioritario en las estrategias de prácticamente todas las entidades del mundo y que incluye cada vez productos más complejos.
Como resultado de este foco para mejorar la eficiencia del canal entra la experiencia de usuario, la cual ha sido menos relevante para las entidades, dejando muchas de las oficinas desactualizadas y poco atractivas para el cliente.
Existen dos grandes líneas de trabajo para recuperar los niveles de satisfacción del canal, por una parte la apuesta por un nuevo concepto de oficina, así como la integración de la oficina como un elemento más para la estrategia omnicanal de los bancos.
Tradicionalmente, el conjunto de oficinas de una entidad ha sido homogéneo variando únicamente el tamaño (número de puestos) en función del tráfico de la misma. Es necesario desarrollar diferentes conceptos de sucursal con diferentes objetivos alineados con la estrategia global de la entidad. En los últimos años, hemos ayudado al desarrollo de estos conceptos con distintos grados de aceptación. Conservar la paciencia durante el desarrollo de estos prototipos hasta encontrar un modelo que funciona en cada caso es fundamental durante este proceso.
A continuación listamos algunos de los conceptos más comunes en los últimos años, si bien es cierto que muchas veces las entidades han apostado por la combinación de varios de estos conceptos:
- Oficinas representativas (Flagship): ubicada en las principales arterias comerciales de las ciudades más relevantes y que sirven para potencializar la imagen de la marca y presentar conceptos innovadores que atraigan al público.
- Oficinas auto-atendidas: oficinas con poca o ninguna presencia física que permitan el desarrollo de todo tipo de operaciones a través de ATM’s o Kioskos además de contar con el apoyo de sistemas de video conferencia. En los próximos años habrá que estar muy atento, sobre cómo el desarrollo de la inteligencia artificial puede contribuir al desarrollo de este modelo.
- Oficinas móviles: la reducción del número de oficinas físicas ha tenido un impacto importante en poblaciones pequeñas, ya que no cuentan más con una oficina en su localidad. El desarrollo de estas oficinas móviles permite dar servicio durante unas horas / días determinados a este conjunto de la población.
- Micro/Nano-oficinas: oficinas normalmente ubicadas en puntos con gran tránsito de personas, como hubs de transporte público, que permiten la realización entre la operación más común con la rapidez.
- Cobranding: a través del partnership con otras marcas de todo tipo, por ejemplo cafeterías o agencias de viaje, se crean nuevos espacios con diferentes objetivos (aumento del tiempo de permanencia en la oficina, cross-selling de productos de financiación, etc.).
La flexibilidad de horarios, adaptándose a las necesidades de su público objetivo, debe de ir necesariamente emparejada al desarrollo de estos conceptos. Este es un asunto complejo que aún está pendiente de resolver por la mayoría de las entidades.
Además de estos nuevos modelos de oficinas, otro aspecto relevante es la integración del canal en la estrategia multicanal de la entidad. Aspecto que no solo concierne al canal “oficina” sino que se debe abordar de una manera global a la hora de definir la estrategia de la entidad. Es necesario reflexionar sobre los “Customer Journeys” que la oficina puede y debe tener como: la venta y asesoramiento de productos complejos, distribución y manejo de efectivo, construcción de relaciones con el cliente, etc.
Complementariamente, las oficinas seguirán jugando un papel fundamental para reforzar la imagen de la entidad, ya que son el vínculo más cercano con el entorno.
Por último, un aspecto clave tanto en el desarrollo de los nuevos conceptos de oficina, como en el desarrollo de la estrategia omnicanal, es la información. La capacidad de recoger datos como: afluencia, motivo de la visita, tiempo medio, áreas de la oficina visitadas etc., es un punto de partida, aunque no es suficiente ya que es necesario cruzar estos datos con la información de ventas, vinculación de clientes, etc., que permitan obtener modelos avanzados del comportamiento de los clientes. Estos modelos permitirán alinear la capacidad de la red comercial a las necesidades de los clientes, testear el éxito de los nuevos modelos de oficina propuestos y definir el rol de la oficina en la estrategia onmicanal. Adicionalmente, el desarrollo de estos modelos permitirá predecir las necesidades futuras de cada punto de venta y adaptarlo.
Como conclusión, y respondiendo a la pregunta que sirve como título del artículo, mi opinión es que sí seguiremos viendo sucursales bancarias. Eso sí, asistiremos necesariamente a una evolución del canal a un ritmo como no lo habíamos visto a lo largo de su historia. El uso de la analítica, la flexibilidad en el desarrollo de nuevos conceptos de oficinas y una correcta definición de los procesos puede seguir aportando valor en el canal y dando una ventaja competitiva a las entidades a la hora de plantear esta evolución.
