*Por Rolando Ortiz
Recientemente platicaba con un colega, y me comentaba con gran entusiasmo el avance de un proyecto clave para la organización. El proyecto en realidad aún no había comenzado, sin embargo, el trabajo hecho hasta ese punto era la razón principal de su entusiasmo. En los últimos meses su equipo y proveedores trabajaron en crear una plataforma que les permitiera de manera ágil probar cambios, probarlos rápidamente y liberarlos a producción en un corto tiempo.
Entiendo su entusiasmo completamente: estaba cambiando la mentalidad de proyecto, etapas y silos que existen entre los equipos de desarrollo y operaciones de IT, por una orientada al manejo de una plataforma tecnológica como producto con ciclos cortos, con cambios orientados a agregar valor de negocio.
Decía un CIO que la operación es número uno. Mantener un ambiente productivo estable y confiable para el negocio todos los días es la más alta prioridad para una organización de IT. Esto es cierto, sin embargo —bajo el espíritu de garantizar estabilidad operativa— los profesionales de IT hemos creado puntos de control, procesos, roles y otras muchas actividades para introducir cambios a los ambientes productivos. El paradigma es que los cambios causan inestabilidad operativa y por lo tanto hay que controlarlos, limitarlos, probarlos, acotarlos y ya que hemos pasado todos los controles —obstáculos en muchos casos— entonces el cambio pasa a producción.
Esta práctica ha creado un sentimiento de bandos opuestos y lo peor, encarece los procesos de desarrollo y retrasa la entrega de cambios deseados que generan valor al negocio. Pocos son los que hoy en día separan las aplicaciones que requieren controles severos de aquellas que requieren una mayor agilidad, ciclos de desarrollo y entrega al negocio más cortos. El cambio de paradigma esta en que no todas las soluciones de negocio deben ser tratadas de la misma manera, así como también en la alianza que debe de existir entre los equipos de desarrollo y operación.
Los desafíos a vencer
Por años hemos creado una cultura de los “técnicos vs. los rudos” dentro de las filas de TI. Los equipos de desarrollo y proyectos son los que construyen y prueban las soluciones mientras que los equipos de operación ejecutan controles con el objetivo de confirmar que los cambios solicitados cumplen con los requisitos necesarios para ser puestos en producción. El primer desafío está en crear un equipo sin silos, que como parte del “product team” tenga el objetivo de introducir cambios de bajo riesgo y alto valor para el negocio. La estructura tendrá que ser congruente con este “product team”.
El segundo desafío es la alineación de las partes. Tal y como mi amigo me comentaba, uno de los procesos más difíciles es alinear a los socios tecnológicos y proveedores de servicios para asegurar que comparten el mismo objetivo y que sus procesos son compatibles con el resultado deseado. Aunque las intenciones la mayor parte de las veces son las correctas, este es uno de los puntos con mayores obstáculos a vencer si se consideran contratos de servicios vigentes, intereses, capacidad instalada, etcétera. No obstante todo lo anterior, el cambio tiene que darse.
Seguramente hay otros desafíos que por el momento estoy obviando por no adentrarme a las profundidades técnicas y de arquitectura. Pero un tercer elemento es —sin lugar a dudas— la inversión y el apoyo requerido para construir las plataformas de entrega, ambientes de prueba, automatización de scripts de prueba, entre otras cosas. Nuevamente, no todos los aplicativos tienen que ser operados de la misma manera.
El camino de DevOps es uno de alta recompensa para el negocio y para los equipos de IT. La contribución a los resultados, la oportunidad de llevar cambios de impacto, de manera continua y riesgo controlado es posible teniendo la estructura, mentalidad, procesos y arquitectura correcta. DevOps es uno de esos círculos virtuosos: la compañía gana, el negocio cuenta con lo que necesita, los equipos de trabajo se sienten motivados y los resultados son visibles en un corto tiempo.
*Rolando Ortiz ha tenido una carrera exitosa en empresas como Procter & Gamble, Kellogg, Grupo Bimbo y recientemente se unió a Faculta como asesor senior e instructor de change management. Cuenta con más de 25 años en las industrias de consumo masivo y alimentarias, liderando transformaciones e iniciativas de IT a escala mundial. Antes de unirse a Faculta, fue VP y CIO para Grupo Bimbo.
Rolando es licenciado en Ciencias de la Computación y Administración por el Tec. de Monterrey en México, donde se graduó con honores y tiene estudios de post grado en negocios internacionales por Thunderbird School of Business.
