Una exitosa empresa familiar de retail se encuentra ante la presión del mercado y de una tercera generación de liderazgo en el Consejo de Administración para evolucionar hacia las ventas online, sin descuidar el resto de los canales tradicionales que utiliza su leal base de clientes en el interior del país.
La tarea de la flamante directora de Sistemas es entender los objetivos de las áreas de negocio, crear nuevas capacidades dentro de su equipo IT, trabajar con su red de proveedores, y volver con soluciones que signifiquen mayores ingresos al tiempo que mantiene los sistemas heredados.
Por su parte, un retailer de peso completo y talla internacional le pide también a un nuevo vicepresidente de tecnología que profundice en la digitalización de las operaciones, utilice los datos de los clientes para mejorar su experiencia y genere servicios o productos que representen nuevas fuentes de ingresos.
El director de Sistemas actual es tecnólogo y estratega. No puede limitarse a mantener la infraestructura disponible, sino a transformar incluso el modelo de negocios
¿Es mucho que pedir? Hace mucho que los CIO dejaron de limitarse a mantener la infraestructura disponible, como lo muestran estos casos reales.
El primero es la empresa familiar mexicana Grupo Famsa y el segundo la multinacional Walmart México y Centroamérica. En ambos casos recientemente hubo un relevo en la dirección IT para poder hacer frente a las nuevas exigencias del área. Las organizaciones están confiando en sus departamentos IT para ayudarles a derivar ventajas competitivas a través de la digitalización. Si el ejecutivo en turno no puede responder al reto, la empresa no dudará en buscar quien sí pueda.
Nuevos modelos de negocio
Si las áreas de negocio logran conceptualizar de manera clara el nuevo producto o servicio que imaginan, IT podrá a su vez establecer las capacidades para convertirlo en realidad, desde el despliegue de los recursos de infraestructura en el back-end hasta la creación de una plataforma nueva para el ecosistema de proveedores, pasando por el análisis de vastas fuentes de datos que brinden inteligencia de negocios para mejorar la experiencia del cliente.
Sin embargo, como bien advirtió durante el IT Masters Boot Camp Daniel Marcos Hadjopulos, director general de Growth Institute, la innovación va mucho más allá de un nuevo sitio de venta online o una aplicación móvil. En realidad, se trata de imaginar nuevos modelos de negocios. Algunos ejemplos son típicos: Netflix, Uber, Waze, Zappos, o Airbnb crearon nuevos negocios y no versiones digitales de un viejo modelo. Desde una posición de liderazgo en su categoría, la Guía Roji o la Sección Amarilla no podrían haber dado lugar a Waze o a Google ads. Como coincidieron otros ponentes, el éxito es el enemigo de la innovación. “Hay que matar al gen del éxito en las organizaciones, porque es desde la insatisfacción donde se gestan los nuevos negocios”, coincidieron en mencionar Marcos, Carlos Ruiz, profesor del IPADE y José López Espinosa, de The Pacific Institute México, durante sus respectivas participaciones en el Boot Camp, la conferencia organizada por esta casa editorial del 27 al 30 de junio pasado.
Desarrollo guerrilla
Magdalena Carapia, CIO de la empresa de banca y retail Femsa, y Alonso Yáñez, vicepresidente de Sistemas de México y Centroamérica de Walmart, tienen la difícil tarea de innovar en compañías cuyos modelos de negocio siguen generando buenas utilidades. Paradójicamente, desde una posición de confort es casi inimaginable romper con el modelo que ha dado resultado. Es por ello que en muchas organizaciones se crean operaciones encubiertas conformadas por talento multidisciplinario, también conocidas como Black Ops, para generar modelos disruptivos. Trabajan prácticamente a espaldas de las áreas de negocio y sus desarrollos deben ser probados en ambientes simulados donde muchas veces fracasan. Hasta que uno de esos nuevos modelos de negocio pueda ser mostrado a la dirección ejecutiva que, en ocasiones, le dará la espalda. Cuántas nuevas empresas no han surgido de ejecutivos en empresas establecidas que no fueron escuchados y emprendieron el vuelo.
Por otra parte, hacer realidad un producto revolucionario implica que el CIO ponga las bases digitales y las aplicaciones inteligentes necesarias para llevar una idea desde el concepto hasta el mercado.
De ahí que cada día veo más ejecutivos que cumplen la doble función de tecnólogos y estrategas de negocios, que se involucran con las distintas divisiones de la empresa y determinan en qué tecnologías invertir dependiendo de las ambiciones y el apetito al riesgo de cada una. Optimizar y transformar al mismo tiempo es tarea del departamento IT, desarrollar soluciones digitales que eliminen los silos de datos y los integren a lo largo de la organización. Si se trata de mejorar la experiencia del cliente, acercarse y satisfacer sus necesidades, echar mano de la analítica de datos es el primer paso.
Los CIO están echando mano del cloud, la inteligencia artificial bajo demanda, machine learning, IoT, y una creciente conectividad para responder con agilidad a las exigencias de su dinámico y demandante rol.
