Estrategias para acelerar la innovación hay muchas, pero están lejos de funcionar como una varita mágica que solucione todos los problemas. La tecnología heredada, la cultura empresarial y hasta el mismo CIO pueden ser obstáculos para ir a la velocidad deseada. En la 17.ª edición de vTalks, IT Masters Mag reunió a 17 líderes de IT mexicanos para conocer sus estrategias frente a esta persistente problemática.
Las organizaciones que participaron de la mesa redonda, patrocinada por Outsystems fueron: Afore Sura, Colchones Wendy, Finamex Casa de Bolsa, Grupo Ado y Empresas Coordinadas, Grupo Alsea, Grupo Financiero Banorte, Helvex, Ica Fluor, Instituto Tecnológico y de Estudios Superior de Mty, Kiekert de México, Merck, Monex Grupo Financiero, MVS Multivisión, Nacional Monte de Piedad, PPG Industrias, Telesites y Walmart de México.
No es extraño para los líderes IT encontrarse en reuniones del comité ejecutivo en donde un jefe les dice: “Mi hijo me bajó esta aplicación y está buenísima, ¿cuánto tardamos en hacer algo así? ¿Un año? ¿Cómo? No, imposible”. Eso por lo menos hasta el 2019. La pandemia obligó a acortar los periodos de desarrollo e implementación, y muchas empresas adoptaron metodologías ágiles para conseguirlo. Todo tuvo que cambiar, y cambiar rápido.
O por lo menos eso es lo que indicaba el papel y los análisis, pero los datos plantean una realidad un poco distinta: Solo 21% de 20,200 consultados en una encuesta realizada a finales de 2020 aseguraron que son más capaces que la competencia al momento de hacer cambios. Tres a seis meses para entregar una aplicación ya se considera excesivo para los estándares que el nuevo contexto impuso, pero se cree que entre 65% y 75% de los proyectos en curso en ese momento se habían iniciado antes del COVID-19. O sea, a pesar de que existe una conciencia de la agilidad necesaria para operar, son pocos quienes realmente han llegado a un punto ideal.
Pero una fracción de empresas sí están logrando comenzar y terminar sus proyectos de software en solo un mes. ¿Cómo lo consiguen? ¿Qué está deteniendo la agilidad del resto?
Para los asistentes a esta sesión de vTalks, el principal lastre para el desarrollo de proyectos viene del pasado: los sistemas heredados. Integrar las aplicaciones con estas tecnologías o encontrarse frente a la inexistencia de APIs que se los permita fue la opción más común. La segunda dificultad es un poco más cultural o relativa a la dirección de proyectos y tiene que ver con que los líderes siguen siendo poco claros respecto a lo que necesitan de las tecnologías.
“En un afán de resolver problemas, la gente de tecnología hemos creado complejidad. Integrar piezas a la fuerza en los sistemas dificulta mucho en el futuro realizar cambios, modernizar”, afirmó Alonso Yáñez Cavazos, vicepresidente y CIO de Walmart de México. “Nosotros tenemos un sistema muy complejo y nos cuesta mucho trabajo, por culpa de la cantidad de componentes. Darle la vuelta a esa situación es difícil. Te acostumbras a resolver problemas creando complejidad, y cambiar la mentalidad es un proceso largo”, agregó.
Las implementaciones tecnológicas van añadiéndose a una cuerda con muchas hebras que se enredan y se anudan mientras más pasa el tiempo. Cuando llega la necesidad de hacer cambios y agilizar, encontrar y deshacer esos nudos puede volverse una tortura, porque involucran a la estructura completa de la organización.
Esta tendencia al caos funcional no afecta solo a la tecnología: las empresas a nivel cultural van poniéndose a sí mismas estas trampas en el afán por mantener la maquinaria operando. “Por más que las áreas de IT intentemos implementar caminos más expeditos para el cambio, la cultura organizacional te pone obstáculos de forma constante”, dijo Adrián Albo Gaytán, director de Informática de Helvex.
Complejidad heredada y aversión cultural al cambio se retroalimentan y facilitan así el status quo. No puede resolverse una sin abordar la otra. Para Luis Enrique de La Vega, CIO de Monex, suele suceder que los sistemas legados no fueron diseñados para dar servicios, sino para resolver funcionalidades. “Mientras el usuario no defina bien qué va a requerir, su interacción con los sistemas va a producir muy poco. En el caso de los bancos, la regulación (open banking) ayuda a empujar la modernización, pero los usuarios siguen siendo un obstáculo”.
Carnicero o cirujano
El primer paso para salir de este problema es reconocer que existe. Como comenta Claudia Galindo Reza, directora IT del Tec de Monterrey, campus CDMX, las organizaciones suelen aferrarse a la complejidad, generan identidad en ella y ven cualquier cambio como una amenaza. “La complejidad nunca va a traducirse en valor para la empresa. A veces la única forma de superarla y conseguir agilidad es reconstruir, empezar de nuevo. Para eso necesitas el apoyo de toda la organización. No depende solo de IT y es un proceso en el que van a existir muchos errores y problemas, pero del que todos van a salir mejor parados”, agregó Galindo.
La costumbre que sí tiene que abandonar el área de IT es la de decir a todo que sí. De otra forma, por más que se consiga un escenario ágil y sin enredos las exigencias de la operación diaria irán sumando más piezas a los procesos y regresarán los nudos irresolubles. “Frente a todas las tareas de IT, sin importar lo poco ortodoxas que sean, solemos responder ‘todo es posible’, y la verdad es que con un poco de esfuerzo sí lo logramos”, explicó Enrique Susarrey Sánchez, CIO de ICA Fluor. “El problema es el inmenso costo de mantener todo eso. A veces ni siquiera es el legacy de la aplicación y de la base de datos, sino que hasta la gente se transforma en un asset legado. No agregan valor”.
Pero en un entorno que tampoco acepta la interrupción de la operación ni siquiera por un segundo, ceñirse a estas buenas prácticas puede ser imposible, especialmente si se suman regulaciones y políticas de seguridad estrictas. “Olvídate de DevOps, olvídate de la agilidad y del low-code, lo que quieres es no tener que darle cuentas a la dirección por una falla que generaste. Ahí es cuando te vuelves un dique”, agregó Martha Arana Cruz, directora general adjunta de Innovación y líder de Gobierno de Arquitectura de Grupo Financiero Banorte.
En pocas palabras, el día a día exige que se remodele la fachada de la casa, pero las cañerías siguen herrumbradas. “Aprender a encontrar el balance en esta problemática es el verdadero arte. Saber cuándo aplicar el pragmatismo de ‘parchar’ y cuándo realmente recorrer el camino largo en busca de una agilidad que perdure. El CIO debe saber ser un carnicero o un cirujano dependiendo de las circunstancias”, resumió Yáñez, de Walmart.
Nadie aprende a nadar leyendo un libro
Una edificación del tamaño de un campo de fútbol de tres pisos almacenaba más de 12 millones de expedientes en papel. Ese era el escenario en el que se movía en 2015 Teófilo Buzo Álvarez, director ejecutivo de Tecnologías de Información de Sura Asset Management. El proceso de transformación digital que Buzo impulsó desde entonces, y que le hizo ganar el prestigioso reconocimiento al IT Master del año en 2018, llevó a la empresa especialista en ahorro e inversión a actualizar y agilizar sus procesos, además de ser 100% paperless desde el origen. Pero el camino fue arduo, y los desafíos por mantener esa rapidez continúan hoy.
Buzo explicó que no es fácil cambiar. “Te das cuenta, primero, que no tienes todos los skills ni a todos los talentos. Salir a buscar al mercado los perfiles necesarios es entrar en otro concurso muy competido: científicos de datos, expertos en analítica y SCRUM masters son muy codiciados. Lo peor es que luego se marchan. La complejidad es un elemento importante en este proceso, pero lo que hemos visto es que no hay otra alternativa más que hacerlo. Nadie aprende a nadar leyendo un libro. Nos ha costado varios años, pero encontramos el camino. Una máxima importante aquí es que lo perfecto es enemigo de lo posible. Es un ciclo de aprendizaje y mejora constante, que poco a poco cambia la cultura de la organización”.
Una buena estrategia para compatibilizar la transformación necesaria con el riesgo que genera es, como mencionó Luis Felipe Rubalcava, CTO de Nacional Monte de Piedad, ir corriendo en paralelo a la operación con proyectos piloto destinados a revolucionarla: correr a dos velocidades. “Al integrarlos ya a producción van a existir dificultades, pero tienes un proyecto más aterrizado, con el que es más fácil convencer a la organización de los beneficios de adaptarse”, detalló.
Hay que meter en el ADN de la empresa la innovación y conectarse con el ecosistema interno y externo. No pueden hoy las empresas operar de forma aislada, o sin mirarse a sí mismas. En la farmacéutica Merck, se realizan alianzas con centros de aprendizaje, desarrollan conferencias internas de educación en nuevas tendencias y se suman a iniciativas de las grandes tecnológicas. “Cada empresa debe tener un pequeño centro de innovación y tener visibilidad de lo que las rodea. No estamos solos y no hay que tener miedo de conectarnos con el otro”, indicó Eugenio Limonta Rodríguez, director de Informática de Merck.
¿Sirven las metodologías ágiles?
Todos los CIO que participaron de la mesa de discusión ya habían invertido en metodologías para intentar acelerar su rapidez de innovación. La más populares fueron las ágiles y el design thinking, pero para nadie el proceso se limitó simplemente a implementarlas y ver un cambio de la noche a la mañana. En la mayoría de los casos hubo que ajustar los principios a las necesidades de las empresas y se terminó con modelos mixtos que tomaban lo que más les servía de unas y de otras metodologías. También se veían obligadas a avanzar a un paso muy cauteloso debido a la propia cultura de trabajo interna. “Hemos tenido malas experiencias. Todos piensan que la agilidad es una varita mágica, pero a veces te tardas menos usando metodologías clásicas de administración de proyectos que Agile o DevOps”, aclara Susarrey, de ICA Fluor. “Es complicado decidir por dónde marchar. Va a depender mucho de tu equipo de trabajo y de si la organización está dispuesta a cuadrarse. Cambiar el mindset puede ser la tarea más compleja”.
Nadie ha tenido un proyecto exitoso 100% apegado a las metodologías más populares, pues siempre fue necesario combinar sus principios con la realidad. El camino de la agilidad parece ser más arte que ciencia, más intuición que rigidez. Lo que queda claro es que hay que intentarlo sabiendo que será un esfuerzo que requerirá de la organización completa para concretarse, y que no hay fórmulas mágicas que permitan desentenderse de la responsabilidad: quien quiera ser ágil deberá comenzar por desenredar su propia maraña.
Los líderes IT que amablemente participaron de esta mesa de discusión fueron: Teófilo Buzo Álvarez, Fernando Velasco Loera, Juan José Luis Cisneros López, César Iván Ochoa García, Víctor David Velázquez Flores, Martha Angélica Arana Cruz, Adrián Albo Gaytán, Enrique Alejandro Susarrey Sánchez, Claudia Julieta Galindo Reza, Armando Méndez Hernández, Eugenio Rafael Limonta Rodríguez, Luis Enrique de La Vega Madrigal, Rafael Pimentel Pinto, Luis Felipe Rubalcava Moreno, Gabriel Olguín, Arturo Lom H., y Alonso Yáñez Cavazos.
