Sin importar el sector, las empresas afrontaron un escenario incierto e inédito el último año. Los departamentos de Sistemas tuvieron que mantener el andamiaje tecnológico de la organización y al mismo tiempo acelerar la digitalización. ¿Cuáles fueron las principales lecciones? En la 14ª. edición de vTalks, los testimonios de dos CIO de compañías multinacionales, Telefónica y Calsa, dieron lugar a una charla apasionante.
Esta edición de la serie vTalks fue posible gracias a la participación de Rimini Street. Las organizaciones que amablemente se sumaron a la discusión fueron: Compañía Mexicana de Procesamiento, Conservas la Costeña, Corporación Control, Corporación Rica, El Universal, Estafeta Mexicana, Fabrica Nacional de Lija, Grupo Ado y Empresas Coordinadas, Grupo Alcione, Grupo Flecha Amarilla, Grupo Inditex Mundial, Grupo la Comer, Grupo Mexicano de Seguros, Grupo Posadas, Industrial Aceitera, Laboratorios Sophia, MVS Multivisión, Nacional de Drogas, Nacional Monte de Piedad, One Ocean Network Express Shipping Mexico, Productos Medix, Pueblo Bonito, Soluciones Tecnológicas para la Gestión y Transformación, Telesites, y Universidad del Valle de México.
Una de las primeras lecciones en la que prácticamente todos coincidieron fue: más foco al negocio y menos a la tecnología per se. Como dijo Silvio Szostak: “Para modernizarnos, no arrancamos del análisis tecnológico. Planteamos un plan estratégico cuyo principal eje fue definir al área de Sistemas como socio de negocios. Para eso generamos un modelo de relacionamiento: cómo se tiene que vincular IT con el negocio y viceversa”. Con presencia en siete países de América, Associated British Foods es propietario de Calsa, Compañía Argentina de Levaduras, de la que Szostak es CIO y vicepresidente.
Szostak estableció dentro del área de Sistemas roles similares a los ejecutivos de cuenta, uno para cada gran área de la compañía: Marketing y Comercial; Abastecimiento, Cadena de suministro y Manufactura, y Backoffice. Por otro lado, del lado del negocio se definieron “usuarios clave”, en contacto directo con Sistemas para filtrar los requerimientos. Al centro se encuentra el Business Relationship Manager (BRM), que facilita la relación entre ambas figuras y les permite operar como una unidad.
El otro eje sobre el que trabajó el ejecutivo argentino, que al inicio de la pandemia tenía pocos meses en la compañía, fue la simplificación de herramientas. No existía ley: utilizaban más de seis aplicativos de Inteligencia de Negocios, repartidos en distintas unidades y países. Hubo que reducirlos y concentrarlos en procesos comunes para toda la empresa.
“Hoy tenemos aplicaciones que los proveedores usan para cargar sus facturas directamente en cualquier punto de los siete países, y que se procesan automáticamente en nuestro SAP. Consolidar la operación de los distintos SAP con los que contábamos fue otro triunfo que surgió desde IT, pero con un objetivo claro de negocio: que exista un trabajo homogéneo entre todos nuestros ambientes de trabajo, lo que permite minimizar el costo de la inversión y soporte”, añadió Szostak.
Para apoyar al negocio durante 2020, en Calsa se optimizaron los sistemas de planeación, con los que aumentó la productividad; se implementaron sistemas sobre esquemas de inteligencia artificial predictiva, que les permitió proyectar la demanda futura y en función de ella estructurar el plan de abastecimiento.
Llegar hasta ahí requirió tomar siempre decisiones en conjunto con las áreas de negocio. Todo tiene que tener un business case y presentar ROI. No se aprueba ningún proyecto que no tenga estos elementos y siempre se realiza una evaluación de cumplimiento al finiquitarlos. Hasta ahora todas las acciones han tenido un impacto muy positivo a nivel de negocio, pues en general las operaciones en los siete países reportaron números azules en 2020.
Por eso es importante entender al negocio más que a las herramientas tecnológicas. Este es un tema de discusión permanente: aparece siempre en el board algún director que solicita “utilizar más big data”. Szostak resaltó en ese aspecto la importancia de contar con la confianza de la alta dirección para desarrollar los proyectos. “Yo venía de una organización internacional donde IT regional era un simple ejecutor de las instrucciones de la oficina central. En Calsa no tenemos políticas globales de IT que coarten nuestra libertad a la hora de tomar decisiones, y eso fue muy importante en el contexto del último año”, dijo.
Conviene añadir que para disminuir costos debido a la crisis de la economía argentina, resultante de decisiones polémicas por parte del Gobierno, Calsa ya no tiene data center propio, sino una nube privada.
En el análisis fue evidente la gran cantidad de dinero invertido en soporte a aplicaciones, especialmente en el ERP, porque son siete países, tres instalaciones y muchos usuarios. “Era más de lo que estábamos dispuestos a pagar. Además, detectamos una reticencia total a negociar una rebaja o una adecuación a la moneda local por parte de nuestro proveedor, y por si fuera poco nos enfrentamos a un maltrato permanente”, comentó Szostak.
El grupo tiene otras oficinas en el mundo y una de ellas era cliente de Rimini Street. Fuimos el primer cliente de Rimini en Argentina. Conseguimos bajar los costos prácticamente a la mitad y con un proceso muy tranquilo, que no afectó a nuestro equipo. Nos sorprendió lo fácil que fue todo.
Retorno de inversión express
Mariano Jansen es director de eCommerce y Transformación de Telefónica México, en donde lleva 15 años dirigiendo distintos esfuerzos tecnológicos.
“Los primeros meses del 2020 fueron muy emocionantes para Telefónica. Estábamos en un proceso de transformación digital muy fuerte y la industria de telecomunicaciones se reinventaba. Veníamos dispuestos a seguir con cambios e innovaciones paulatinas durante el año, pero el 16 de marzo recibo un llamado urgente de mi jefe: ‘Mariano, tenemos que descentralizar todos los call centers mañana mismo’. Nosotros contamos con 7,000 personas en nuestros centros de contacto. No era una tarea fácil y transformó todo. Cambiamos la estrategia de negocio, las dinámicas de operación e inevitablemente la forma de pensar de la organización. Mágicamente, todos nos volvimos digitales y nos atrevimos a tomar decisiones que nunca hubiéramos asumido en un entorno normal”, compartió Jansen.
La inquietud inicial fue la caída dramática en el gasto en prepagos telefónicos. Es un indicador muy certero del estado económico de la sociedad. La respuesta fue optimizar todo lo que se pudiera optimizar, renegociar contratos y buscar plataformas alternativas. Lo que no se estimó es que el cambio de enfoque resultaría en una transformación positiva en la relación con el cliente.
“Teníamos en nuestros planes lanzar la atención por WhatsApp en un periodo de un año. Nos tardamos mes y medio. Fuimos desde ahí cambiando todos los patrones pensados para canales digitales. Nos vimos forzados a buscar nuevos conceptos en todos lados: cómo vender, cómo comprar, qué comprar, cómo atender a nuestros clientes y cómo iba a funcionar la operación en segundo plano”, añadió.
El ejecutivo dijo que se desplegaron aplicaciones de nube, se implementó RPA porque no había suficientes manos, se automatizó la toma de decisiones en muchos frentes, integraron análisis de datos avanzado para conocer no solo las costumbres del cliente sino simularlas en distintos contextos e identificar su ánimo en un momento específico.
Todo esto, por supuesto, costó dinero. Ahí fue donde aprovecharon la gran reducción de costos en soporte para invertirlos en tecnología y generar más ahorros en otras capas. “Cuando haces interaccionar todas esas optimizaciones terminas gastando mucho menos y siendo más eficiente. Nuestro ROI en IT llegó muy rápido, en apenas tres o cuatro meses recuperamos con creces la inversión y tenemos hoy muchos menos costos operativos”, enfatizó Jansen.
Fue una adaptación a este nuevo contexto paso a paso, pero sucedió mucho más rápido de lo que esperan en Telefónica. La mejor enseñanza del 2020 vino por el lado humano, cultural. Llevados al extremo de decisiones rápidas, se confirmó el poder de adaptación de la compañía, y que la tecnología debe tener un nivel óptimo para facilitarla.
“En 2021 creemos que la organización debe ser digital first, y con esto me refiero a que nuestra gente debe tener digital 100% en su ADN. Los perfiles que teníamos en 2019 ya no nos sirven, deben reconvertirse. Todo cambió”, concluyó el ejecutivo de Telefónica.
Los participantes coincidieron en el grado de dificultades enfrentadas durante esta época: modificar la cultura empresarial es un dolor de cabeza para cualquiera, encontrar las herramientas y estrategias tecnológicas correctas es prácticamente un laberinto y convencer a la mesa directiva de realizar las inversiones necesarias se sentirá siempre una carrera cuesta arriba. Lo que este tipo de casos refuerzan es que hay una salida posible para la encrucijada, y que bastará con estudiar el escenario a profundidad y tener siempre presente al negocio como eje rector, a las personas como miembros clave y a la tecnología como el soporte fundamental de la operación. La tarea no es fácil, pero es posible superarla mientras al mismo tiempo se refuerza a todos los puntos de la empresa.
Los IT Masters que participaron de esta edición de vTalks, fueron: Nicolás Hernández Rodríguez, Juan Carlos Aldana Ayala, Javier Ricardo García González, Juan José Rivera Álvarez, Antonio Valle López, Adriana Islas Molinar, Víctor Hugo García Barbosa, César Iván Ochoa, Andrés Ríos Sánchez, Juan Carlos Amezcua Fonseca, Javier Torres Gutiérrez, Flor Esthela Argumedo Moreno, Oscar Octavio Salgado Álvarez, Jorge López, Samuel Martínez Ayala, José Luis Morales Sarabia, Raúl Sánchez, Ubaldo Aleriano Barreto, Rafael Pimentel Pinto, Carlos Flores, Luis Felipe Rubalcava Moreno, Astrid Ramos, Juan Edgar Martínez Requenes, Benjamin Hernández, David Arellano, Arturo Lom H., e Iván Emilio Alonso Hernández
