La variedad de canales digitales disponibles, las formas de consumo y la evolución de herramientas de análisis del cliente en todo tipo de empresas son equiparables a un salto exponencial en la adopción tecnológica. Eso lo han vivido en carne propia quienes han estado detrás de esta acelerada transformación en sus organizaciones, como los invitados a nuestra novena edición de la serie IT Masters vTalks.
IT Masters Mag reunió a destacados líderes IT de empresas en México para abordar los principales retos que enfrentaron, las estrategias y herramientas que han adoptado y los desafíos futuros para los canales de venta y la experiencia de usuario (UX). Con el apoyo de Salesforce, las organizaciones participantes fueron: Circle K México, Dow Chemical Company, Granjas Carroll, Estafeta Mexicana, Ferrocarril Mexicano, Grupo Ceres, Grupo Hidrosina, Grupo Inditex Mundial, Grupo La Comer, Grupo Televisa, Grupo Villacero, Instituto Tecnológico y de Estudios Superior de Monterrey, La Latinoamericana Seguros, Lechera Guadalajara, L’Oréal Paris México, Merck, Peña Verde, SuKarne, Tupperware Brands México, Universidad del Valle de México, Value Grupo Financiero, Viakem.
En América Latina más de 13 millones de personas hicieron por primera vez una compra vía internet en los primeros tres meses del año y la pandemia solo vino a reforzar la tendencia, de acuerdo con un estudio de Visa. Los consumidores descubrieron las bondades de acceder a productos y servicios sin contacto, se habituaron a la comodidad de las entregas a domicilio y muchos hasta miran con desagrado el dinero en efectivo frente a sus alternativas electrónicas. El mundo cambió para todos, desde los Gen Xers hasta los nativos digitales, y parece difícil volver atrás.
Los nuevos hábitos han impactado, de acuerdo con un reciente informe de McKinsey, en ocho áreas principales (en las que se resume prácticamente la vida entera): trabajo, compras y consumo, vida en el hogar, juegos y entretenimiento, salud y bienestar, viajes y movilidad, comunicación e información, y aprendizaje. El punto en común entre todas ellas es que la forma de consumirlas o habitarlas se inclina ahora mucho más por lo digital, instantáneo y sin contacto. El estudio concluye que tendencias como las entregas de paquetes avanzaron 10 años en solo ocho semanas, los avances en medicina fueron de una década en 15 días, la cantidad de participantes en videoconferencias se multiplicó por 20 en tres meses, y así muchos otros ejemplos del salto exponencial.
Explosión digital
Los equipos IT que estuvieron detrás de esta revolución en las formas de vender y acercarse al cliente no tuvieron descanso en los primeros meses de la pandemia. En especial porque la transformación afectó no solo a sus departamentos sino a la organización completa y su ecosistema. “La razón de ser de Circle K es que vayas pasando por la tienda y se te antoje comprar algo. Sin ese elemento, ¿cómo íbamos a vender?”, dijo Maricela Orihuela, CIO de Circle K México. La directiva dijo que ya habían comenzado a trabajar en plataformas para habilitar la omnicanalidad, pero no estaban preparados para el contacto digital con los consumidores ni para mantener una experiencia óptima de entrega. “Hemos ido mejorando los procesos. Nos hemos apoyado de datos y plataformas para evaluar la experiencia del cliente, pero seguimos con mucho por hacer: nuestra plataforma tiene un rango de entrega máximo de 1 Km. y no cuenta con todos los medios de pago, por ejemplo”, reconoció la ejecutiva.
En algunos casos la preparación no bastó para enfrentar el incremento en la demanda. La Comer detectó alzas de 700% en el comercio digital en solo un par de semanas y, de acuerdo con Flor Argumedo, su directora de Sistemas, Optimización y Métodos, el desafío repercutió en toda la organización; aunque logística, operaciones y recursos humanos se llevaron la peor parte. “Tuvimos que contratar a 1,000 nuevas personas para los centros de distribución y a otras 1,000 para comercio electrónico. ¡2,000 nuevos empleados en 10 días! Aunque parezca fácil, el tipo de trabajo exige capacitar a tus trabajadores e incluirlos en la plataforma. Todo debe tener visibilidad y ser seguro, pero forzosamente se verán afectados tus niveles de servicio con un volumen de esta magnitud. Nadie podría haber anticipado enfrentarse a un escenario así de diferente, así de rápido”, comentó Argumedo, quien resaltó además las diferencias fundamentales entre el cliente digital y el tradicional, aunque sean la misma persona: las expectativas de servicio y los productos cambian. Esta época va a requerir conocer mucho mejor al cliente digital antes de mejorar su experiencia.
Por el lado logístico, Adriana Islas, CIO de Estafeta Mexicana, relató que al comenzar la pandemia sus principales clientes en materia de volumen de efectivo se vieron forzados a detener operaciones. “No sabíamos qué iba a pasar, así que detuvimos los proyectos y tuvimos que empezar a buscar otros segmentos de mercado. La respuesta vino de volvernos parte de la cadena del consumo a través de apps y plataformas de comercio electrónico. Encontramos que había que responder y generar una experiencia óptima para esos nuevos clientes y extenderla a nuestro cliente tradicional.”
Otro de los sectores que tuvo que transformarse desde la raíz fue el educativo, y de acuerdo con Claudia Galindo, directora de IT del Tec de Monterrey, campus Ciudad de México, el reto mayor coincidió con el de La Comer: conocer el rostro del cliente digital. Las universidades no venden un producto tangible, sino una trayectoria, una carrera, por lo que la relación con el cliente es más emocional. No basta con habilitar un canal para conquistarlo. El Tec de Monterrey rediseñó hace unos años su estructura organizacional y abandonó el trabajo por unidades para centrarse en los procesos. De acuerdo con Galindo, la estrategia les permitió adaptarse más rápido a las exigencias prácticas de la pandemia, romper las barreras culturales en sus equipos y habilitar al nuevo estudiante digital para satisfacer su proceso educativo.
El balance ideal
Hay casos en que no habrá herramienta digital que pueda reemplazar la experiencia, pero eso no implica que los esfuerzos no se realicen. Los clientes de L’oréal, que cuenta con marcas como Lancome y Urban Decay, estaban acostumbrados a tratar con asesores en tienda y probar los productos in situ: era parte del valor agregado en la experiencia de compra. “Desde el confinamiento no solo tenemos que llegarles a través de promociones, sino de servicios. El hecho de que los clientes prueben los productos es un detonador importante de la venta, así que incorporamos aplicaciones de realidad virtual que nos permmitieran simular esa experiencia. No es igual a aplicarse el maquillaje en la tienda, pero es un paso que mantendremos incluso tras retornar a la normalidad”, explicó Edgar Romero, CIO de L’oréal París México.
Un caso similar fue el de la farmacéutica Merck. A pesar de haber diseñado previamente muchos canales digitales para interactuar con los médicos, el contacto seguía siendo cara a cara. La pandemia obligó a su director de Informática, Eugenio Limonta, a trasladar a más de 1,000 personas rápidamente a los módulos de visita virtuales y convencer a los más de 3,000 médicos de utilizarlos. “Habilitamos también una plataforma para tele consulta, pero nos ha costado entender al paciente y que los médicos cambien su cultura, en especial en América Latina. La mayoría de los consumidores están atosigados por los canales digitales. Los médicos nos dicen: no quiero más correos ni más juntas virtuales. Es difícil conseguir un balance”, dijo Limonta.
El dato, siempre el dato
Gran parte de los asistentes al 9° vTalk ya tenían inteligencia de negocios para la toma de decisiones y la mejora en la experiencia del cliente, y aunque en algunos casos fueron insuficientes para los retos de la pandemia, sí ofrecieron respuestas para comenzar nuevos proyectos con miras a la nueva normalidad.
“Nuestros sistemas de BI nos permitieron priorizar las cuentas clave. Habilitamos visibilidad de datos también para nuestra fuerza comercial, que antes preferían la visita y el servicio presencial. Detectamos qué materiales se dejaron de comprar para lanzar promociones e incentivar la compra, o concentrar los esfuerzos en otros productos”, indicó Héctor Cantú, CIO y director de Procesos de negocio de Grupo Villacero, empresa de procesamiento y distribución de productos de acero, que aún con un modelo B2B consiguió innovar en el servicio al cliente.
En La Latinoamericana Seguros, los desarrollos en big data y analítica cambiaron por completo la relación con la fuerza de ventas. Según relató Miguel Camacho, su director IT, los agentes y brokers mediante los cuales llegaban al cliente final comenzaron a solicitar mucha más información. “Con la pandemia empezaron a usar la información de manera constante. Querían trazabilidad total del cliente, su expediente completo. Lo sorpresivo es que también empezaron a usar las API que habíamos creado previamente, para generar sus propios portales apoyados en los datos. Fue un salto para el que ya teníamos las herramientas, pero no esperábamos que lo dieran de manera tan súbita”, complementó Camacho.
En algunos casos, los datos del consumidor final son inaccesibles, como en los modelos de venta por catálogo o por medio de representantes. Federico Romero, de Tupperware Brands México, relató que su fuerza de ventas sigue reacia al consumo vía digital, al mismo tiempo que desconoce al cliente final.
Una respuesta posible es la colaboración y un nuevo esquema de beneficios. “Si entras en los territorios de la fuerza de ventas no vas a conseguir nada”, opinó Argumedo, de La Comer; mientras que Gilberto Gonzaga Rodríguez, director corporativo de IT de la aseguradora Grupo Peña Verde, relató que desarrollaron dos fuentes de información para sus dos canales de venta: los agentes y la compra directa. Los intermediarios no querían entregar su información, pero se dieron cuenta que los diferenciadores sobre los que basaban sus ventas pre-pandemia ya no estaban funcionando, y que era necesario subirse a canales digitales. “Estamos trabajando con ellos para generar los datos de manera conjunta. Gracias a eso hemos logrado tener rapidez de respuesta con ofertas y tarifas más atractivas en menos de 24 horas. Los agentes saben que no tienen esa capacidad por sí solos; el trabajo conjunto es necesario”.
Otra estrategia posible para acceder a los datos del cliente es buscar asesoría externa, una acción que se tomó en Viakem, especialistas en agroquímicos. Su CIO, Hernán Guerra, dijo que eso les permitió saber qué tanto estaban llegando “al cliente de su cliente”, y permitió apalancar mejor la transformación digital acelerada que vivió la compañía durante la pandemia.
En contextos de venta directa es más fácil obtener datos para fines de mejora, pero todos coincidieron en esta mesa de discusión en que las herramientas son fundamentales. Si bien muchos ya contaban con sistemas de valoración, analítica de datos, sistemas predictivos y varios esfuerzos para conocer al cliente, nunca se habían puesto a prueba como en el dramático mundo del 2020. En general los desarrollos y la inversión previa permitieron habilitar cambios más rápidos para satisfacer los nuevos hábitos de compra. Al mismo tiempo, la crisis demostró que existen herramientas al alcance de cualquier empresa, acorde con su madurez digital. La mayor parte de los nuevos hábitos de consumo van a permanecer y los IT Masters saben que tendrán que seguir innovando, con base en trazabilidad y datos, para estar un paso delante de las exigencias del negocio y la creación de valor al cliente.
Nos honraron con su participación en el 9° IT Masters vTalks:
Juan Rogelio Aguayo Vega, Juan Rodrigo Aguilar López, Iván Alonso Hernández, Flor Argumedo Moreno, Luis Fernando Ávila Fuentes, Miguel Camacho Valerdi, Héctor Cantú Medina, Claudia Galindo Reza, Hernán Guerra Martínez, Adriana Islas Molinar, Eugenio Limonta Rodríguez, Luis López Delgado, Juan Manuel Márquez Torres, Gerardo Martínez Diaz, Roberto Moreno Torres, Marisela Orihuela Castillo, Arturo Rodríguez Hurtado, Gilberto Rodríguez Méndez, Federico Romero Ramírez, Edgar Romero Santiago, Edgar Rosas Chávez, Verónica Ruiz Frías, y Javier Torres Gutiérrez.
