La directora de Tesla en México, Teresa Gutiérrez, afirmó que “aunque ya contemos con inteligencia artificial [AI por sus siglas en inglés], el carácter y la calidad humana siguen siendo fundamentales”.
En una presentación realizada durante el Cirion Forum 2024, Gutiérrez consideró que la AI es como un segundo cerebro, que ayuda a hacer ciertas actividades en paralelo.
Sin embargo, la toma de decisiones estratégicas “es algo que deben seguir haciendo los seres humanos, porque cuentan con un sexto sentido que alerta de temas políticos, éticos, legales, de competencia, que no se pueden meter en un algoritmo”.
Otras habilidades humanas que resaltó fueron la creatividad, la innovación, la capacidad de entender, compartir y sentir. “Si pudiéramos graficar en una matriz utilidad y volumen para identificar quiénes son nuestros clientes estrella, el talento de la organización sería el encargado de crear una estrategia y tomar decisiones de negocio para llegar a ellos de la mejor manera”, comentó.
Actualmente, la mitad de los CEO—según datos de KPMG— tienen planes de implementar AI en sus organizaciones: 64% identifica esta tecnología como su principal prioridad de inversión en 2024.
Gutiérrez destacó que uno de los roles de la AI es funcionar como el pico y la pala que permitirán transformar datos en información útil para hacer negocios y lograr que la experiencia del usuario esté alineada con lo que percibe como valor.
El valor del talento para una organización
Con más de 25 años de experiencia en rubros como innovación, consultoría, planificación estratégica y mercadotecnia, Teresa Gutiérrez señaló que hay herramientas AI que nos pueden ayudar a armar una estrategia, pero también habrá muchos intrínsecos que no estarán abarcados ahí.
En su visión los procesos, sin duda, se pueden hacer más eficientes con AI para agregar más valor a los usuarios, pero el personal forma a las compañías.
“Cuando hablamos de talento, ‘lo mejor’ es algo apenas suficiente. Tengo un gran secreto al construir equipos de alto rendimiento, los integrantes no solo deben tener las competencias duras para ejecutar tu rol, tienen que tener un PHD: Pasión, hambre y un objetivo claro”.
Para Gutiérrez, el primer elemento se observa cuando el talento humano se pone la camiseta, se lo toma personal y uno sabe que va a llegar hasta las últimas consecuencias para hacer lo que sea mejor para la compañía.
El hambre es igual a automotivarse, sumado a perseguir y construir equipos de alto desempeño. La suma de los tres elementos es algo contagioso: Un líder o un colaborador apasionado, que se toma las cosas en serio, tiene un efecto multiplicador que abarca a toda la organización.
La directiva considera que a nivel organizacional, existe una correlación entre el rendimiento de las personas y su propósito.
El valor de la AI
Gutiérrez, que desde enero pasado encabeza la automotriz de Elon Musk en México, reconoció el impacto de la AI porque representa “la fuerza que está transformando la manera en que interactuamos y en que hacemos negocios. A futuro lo que viene son más datos, más información, más conectividad y más velocidad”.
Y, si bien, dejó claro que no considera que la AI sea la panacea, Gutiérrez se dijo convencida de que las máquinas tienen que hacer ciertas cosas cuyo resultado es mejor y que los humanos deben desplegar capacidades que les son totalmente propias.
Si consideramos, dijo, que la AI es accesible para todos, “debemos tener muy claro cómo nos vamos a diferenciar, cómo podemos hacer frente a un competidor que tiene a su alcance las mismas herramientas que nosotros”.
La ejecutiva recordó algunos de los retos que enfrentó en su anterior posición: “La compañía debía crecer a doble dígito de manera muy acelerada y con una competencia feroz. Utilizamos AI para aprovechar el acceso a los datos, optimizar rutas, entender el journey del consumidor, bajar la fricción en los métodos de pago y anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes. Ese acceso a la inteligencia en la manera de hacer negocios, nos ayudó de manera impresionante”.
Gutiérrez reconoce que aún usando estas herramientas, existe el enorme reto de diferenciarse y para saber dónde competir. “Ahora que la AI es accesible para todos, cómo podemos hacer frente a un competidor que puede usar las mismas herramientas que yo”.
En este escenario, la ejecutiva afirma que lo primero que se debe definir es dónde se puede ganar, cuál será la estrategia y el valor que se ofrecerá a los clientes; a continuación hay que decidir cómo ejecutar el plan.
“En Rappi ganamos gracias a un ejercicio de segmentación. Observamos que 30 o 40% de los clientes era lo que generaba el mayor margen a la compañía. Decidimos personalizar la experiencia de esos usuarios para lograr clientes fieles, de largo plazo con el ticket promedio más alto; en ellos nos enfocamos”.
En el otro extremo, Gutiérrez dijo que hay que tomar otra decisión estratégica muy importante, se trata de definir a quién no se le va a vender. “Tener clara esa visión le quita ruido a la operación para enfocarse en aquello que realmente agrega valor”, puntualizó.
Hallazgos obtenidos gracias a la AI
Gutiérrez dijo que cada interacción en la plataforma ‘pedido y entrega’ genera datos valiosos que se transforman en conocimiento.
Así, Rappi logró entender mejor a sus usuarios, anticiparse a sus necesidades, optimizar las rutas de entrega y personalizar su marketing para que cada usuario se sienta único y valioso.
El resultado fue que en seis meses, la compañía logró tener flujo de caja e indicadores financieros positivos.
Naturalmente, para ello hay que tener un plan. Haciendo el símil con el deporte, Gutiérrez dijo que le encanta pensar en los atletas de alto rendimiento.
“No me imagino que Pat Mahomes, mariscal de campo del equipo de futbol americano Kansas City, se levante en la mañana preguntándose qué va a hacer.
Desde antes sabe exactamente cuántos kilómetros tiene que recorrer, qué comida tiene que ingerir, cuántas horas de sueño debe tener, cuánta hidratación debe consumir para llegar al objetivo que tiene como mira final”.
