Si se olvidan por un momento los graves impactos negativos del COVID-19, el 2020 sería el año en que la transformación digital se tomó el mundo por completo. El cambio en las organizaciones ha sido de tal magnitud que las reglas de hace 10 meses ya son obsoletas. Ahora, nadie quiere quitar el pie del acelerador. En la octava edición de los vTalks de IT Masters Mag, los líderes IT de 21 empresas de México reflexionan con respecto a las medidas para reducir los riesgos, lidiar con el shadow IT, cumplir con las regulaciones y preparar el camino para la innovación del futuro.
El primer impulso en la pandemia fue de vida o muerte: acelerar todo lo posible la transformación digital para salvar al negocio. Muchas empresas creían que las medidas adoptadas durarían poco, pero hoy, sin un final claro para la crisis del COVID-19, los líderes IT deben reflexionar respecto a las acciones ejecutadas, los cambios irreversibles, los riesgos latentes y sobre cómo reinventarán sus estructuras organizativas para armonizar las profundas disrupciones del presente con la incertidumbre del futuro.
Los CIO ya no pueden desacelerar. Deberán seguir invirtiendo en habilitadores claves como cloud, metodologías ágiles, automatización, inteligencia artificial y analítica avanzada; pero tendrán también que cuidar más que nunca el impacto de estas tecnologías a largo plazo, el nivel de riesgo, la cultura organizacional, los cumplimientos y el servicio al cliente.
Para profundizar en la discusión, IT Masters Mag reunió, con el apoyo de HPE, Kio Networks, y Veeam, a los líderes IT de: Aleatica, Bio Pappel, Bolsa Mexicana de Valores, Braskem Idesa, Conservas La Costeña, Dow Chemical Company, Farmacias del Ahorro, Finamex Casa de Bolsa, General Motors de México, Grupo Alsea, Grupo Inditex Mundial, Grupo Jumex, Nacional de Drogas, Philips México, Sociedad Hipotecaria Federal, SuKarne, Techint Ingeniería y Construcción, Telefónica Móviles México, Unilever de México, Viakem, y Vitro.
Con un gran poder…
El Covid-19 ha hecho más por la transformación digital que cualquier otro factor de mercado. Súbitamente desaparecieron las barreras y los CIO presionaron el acelerador a fondo. A poco de avanzar se dieron cuenta que con una mayor disponibilidad de presupuesto y luz verde para sus proyectos, tenían también una responsabilidad mucho mayor.
“Los departamentos de tecnología se pueden volver los malos de la película”, opinó Rubén Quintero, subdirector de Seguridad de la Información de la Sociedad Hipotecaria Federal. “Acelerar una empresa no es solo un tema tecnológico. Llega el momento en que chocas con la cultura, se genera fricción, aun si se cuenta con el apoyo de la dirección. Para equilibrar todo eso nos hace falta tiempo”. Frente a esto, Octavio García Martínez, director de Transformación y Tecnología de SuKarne, indicó que es necesario hacer a la organización más flexible. “La transformación digital no depende solo del área de tecnología. Es necesario que la empresa asuma su responsabilidad en este proceso”, agregó.
Cuando se trata de lograr equilibrios entre rapidez y productividad, la ciberseguridad siempre ha sido un dolor de cabeza para IT. Con la aceleración de los procesos, se tuvieron que abrir muchas puertas y ventanas para permitir el trabajo remoto; habilitar procesos en la nube sin demasiada planeación y, por ende, poniendo en riesgo la protección de los datos. “Yo que me dedico al ciberriesgo tengo más presente que nunca el reto de la velocidad. El negocio corre porque busca la mejor manera de atender al cliente, con mejor servicio y mejores productos, pero nuevas tecnologías implican nuevas amenazas y vulnerabilidades. El desafío es no detener la operación ni la transformación, pero de forma segura”, dijo Saúl Padrón Estrada, CISO de Telefónica Móviles México.
Para Juan Ángel Montalvo, director ejecutivo de Tecnologías de Información de Farmacias del Ahorro, es fundamental escoger bien las batallas. Destinar gasto y esfuerzo donde haya mayor desempeño y menor riesgo será la máxima que rija en la nueva normalidad. “Cometer errores hoy es poco aceptable, porque además de la pandemia hay otros riesgos y amenazas, tanto internos como externos. Adelantarse a las circunstancias que tendremos en seis meses ya es jugar un poco a la ruleta”, complementó Montalvo.
La afirmación es especialmente cierta cuando la inmovilidad es quizás el riesgo más grande. El director IT de Phillips México, Saúl Esquivel, indicó que modificar sistemas y ajustar procesos exige cautela, pero moverse con lentitud ya no es una alternativa viable para nadie: “Vivimos en un entorno en que la velocidad del cambio es un requerimiento. El cambio debe ser constante o arriesgas demasiado. Por ejemplo, nosotros tenemos desde hace tiempo, productos para esterilizar a través de luz ultravioleta. El mercado era estrecho y el nicho muy específico. Pero ahora todo el mundo necesita desinfectar, así que tuvimos que reaccionar para satisfacer la demanda entre la industria residencial y la aérea. Esa fue una adaptación que tuvimos que hacer rápido. Si no tuviéramos la cultura del cambio hubiéramos perdido una oportunidad de negocio”.
Los participantes coincidieron en que la figura del CIO ha cambiado mucho en los últimos años. Frente a la gran crisis, los CIO son los representantes del cambio en sus organizaciones, pero deben asumir un rol bipolar: correr a toda velocidad, pero en puntillas, para no afectar demasiado a nada ni a nadie.
De acuerdo con Carlos Flores, director de Innovación de Nacional de Drogas, la única alternativa es que IT se ponga a la altura del reto y mida las consecuencias. “Como IT tenemos la responsabilidad de orientar al negocio hacia el cambio. Cada organización es diferente y absorbe en ritmos distintos la transformación. Una forma de obtener el balance es llevar dos velocidades simultáneas. Mientras estás implementando un cambio o dos, ya estás trabajando en otra propuesta. Una vez que se asimiló el nuevo proceso o tecnología a nivel de cultura y operación, ya estamos listos para comenzar lo siguiente”. Una de las cosas más importantes para Flores es alimentar constantemente a la organización con innovación, para que no se pierda la inercia del cambio, siempre con resultados efectivos. Si no hay un proceso que soporte la tecnología que se proponga, nada bueno va a resultar.
La gobernanza toma aquí un rol de peso, ya que al hacerse necesarias nuevas herramientas de forma inmediata, Sistemas no tiene usualmente la capacidad y el tiempo de autorizar o supervisar todo. El shadow IT, en consecuencia, ha crecido como nunca en esta época. “Hace tiempo que vivimos en una democratización de la tecnología gracias a las plataformas cloud, y creo que uno de los grandes retos actuales para IT es cómo establecer gobierno, no para bloquear iniciativas, sino para ser promotores de alternativas que no nos expongan al riesgo”, indicó el director de Sistemas de Techint Ingeniería y Construcción, Jorge Valdés. A su vez, Luis Eduardo Domínguez, CISO de Vitro, planteó una fórmula para tratar con el shadow IT en tiempos de pandemia: “¿Ya lo probaste? ¿Ya se quedó? ¡Hazlo seguro!”
Innovación para superar limitaciones
Quizás uno de los aprendizajes más importantes para los líderes IT ha sido que las barreras estimulan la creatividad y obligan a enfrentar los problemas desde nuevos ángulos. En algunos casos, las regulaciones han obligado a realizar ajustes e innovaciones que de otra forma se habrían pasado por alto.
Cualquiera que se haya sentado en un restaurante estos últimos meses lo sabe: la carta ya no llega a la mesa, es necesario escanear un código QR para acceder al menú en formato digital. Un cambio tan simple puede tener grandes consecuencias, como relata el CIO de Grupo Alsea, Salvador Aponte: “Se puede pensar que el costo de producir una carta es bajo, pero se están renovando constantemente y en forma simultánea en cientos de locales repartidos por todo el país. Esos son miles de menús en solo un año. Tuvimos que, por regulación, implementar el código QR. Pudimos haberlo hecho hace muchísimos años, no lo traíamos en nuestros planes, pero los beneficios ya son palpables”.
Las organizaciones más acostumbradas a las regulaciones, como las ligadas al sector financiero, han visto otro tipo de oportunidades. Rubén Quintero, de la Sociedad Hipotecaria Federal, advirtió que antes de innovar debe medirse el apetito de riesgo de la empresa.
A veces la barrera que se divisa en el horizonte ni siquiera es una regulación legal, sino una presión del mercado o del modelo de negocio mismo. Claudio Vivian, CIO y director general adjunto de Tecnología de la Bolsa Mexicana de Valores, está acostumbrado al compliance, pero ve con temor la velocidad con la que están operando cambios en su industria. “La especulación es que las bolsas de valores están destinadas a morir, y en un plazo no muy largo. A fin de cuentas, somos un intermediario entre las empresas que requieren de financiamiento y la gente que quiere participar. Tecnologías como el blockchain o servicios que no requieren intermediarios están llegando con rapidez. Ya el trading ni siquiera es el producto, sino los servicios de información en tiempo real, que son alimentados por robots. Nuestro cliente ya no es una empresa, es un robot que analiza información. Estos avances implican que nos tenemos que reinventar en tiempos mucho más cortos que antaño”.
Las empresas de manufactura tienen otro tipo de retos, pues en muchos casos más de 40% de su fuerza laboral no puede realizar trabajo remoto. Compañías como Dow Chemical trabajan con sustancias peligrosas e incluso con elementos radioactivos. “¿Cómo hacer confiables esos procesos sin supervisión humana?”, se preguntó Roberto Moreno, gerente regional de Sistemas de información corporativa e instalaciones de la compañía. En una escala diferente, Juan Carlos Aldana, director de Servicios IT, Seguridad y Redes de La Costeña, afirmó que lo más difícil de este proceso ha sido transformar las áreas productivas, “porque además ya no te preocupas tanto del dato, de la cifra, sino del impacto posible en las operaciones y en las vidas humanas”, agregó.
En estos contextos también existen espacios de oportunidad, como dijo el CIO de Bio Pappel, Oscar Lara Rincón, quien destacó que tuvo que abrir conexiones para monitorear y administrar equipos OT que normalmente estaban cerrados. “Dar conectividad a esos ambientes es un cambio de paradigma y se vuelve una tarea muy interesante, con mucho potencial. Ha sido un buen reto.”
Los límites de la cultura
Basta con mirar los últimos años de encuestas realizadas por IT Masters Mag para detectar un patrón claro: los líderes IT consideran a la propia cultura organizacional uno de los peores lastres para la transformación digital. La pandemia modificó tan de raíz la cultura en todo tipo de empresas que por fin surgió la oportunidad de innovar con mayor libertad y comprobar qué tan cierto es que la cultura es una limitante.
El CIO de Viakem, Hernan Elionay Guerra Martínez, es un ejemplo. “La transformación digital para nosotros iba muy lento. Somos una empresa de 80 años y yo siempre culpaba a la cultura organizacional. Un día me dijeron: ‘si se te hace tan fácil, encárgate de RRHH y cambia la cultura’. Desde hace año y medio tengo a mi cargo el departamento de Recursos Humanos, además de IT, y lo que no habíamos avanzado en los últimos 14 años lo avanzamos en seis meses. Lo mejor es que no fue contracorriente. Por fin la gente se dio cuenta de que la transformación digital no era solo una de las formas, sino la forma. Si no nos entregábamos a la tecnología esto no iba a avanzar”.
La cultura no dejará de ser un problema por arte de magia. El rol de IT seguirá siendo fundamental, pero son ahora las mismas personas están empujando el cambio. “El negocio y la operación no esperan a Sistemas. Hay tantas soluciones disponibles que los usuarios mismos ya saben de IT. Tenemos que ser un buen acompañante para las apuestas que hagan, y obviamente prever el acompañamiento cuando la aplicación se convierta en un servicio normal que IT va a tener que soportar”, indicó Aldo Medina, director IT de México y el Caribe de Unilever.
Los participantes también se refirieron a la cultura más importante: la del cliente. Ellos no necesariamente quieren una experiencia 100% digitalizada. “Hay que tener cuidado con lo que estamos pidiendo, con acelerar demasiado”, adviertió Javier Torres Gutiérrez, director de IT de Grupo Inditex, dueños de tiendas de ropa como Zara, Massimo Dutti, Bershka y Oysho. “Cuando reabrimos en España pensábamos que la gente no iba a ir a las tiendas físicas. Nuestras ventas en línea habían crecido significativamente, así que eso apoyaba nuestra tesis. Pero la realidad nos demostró lo contrario: hay gente que necesita tocar y probarse las cosas que va a comprar. Estamos con más fuerza en la omnicanalidad”.
El departamento de IT saldrá sin duda fortalecido de la larga crisis sanitaria. Su rol en las organizaciones está siendo cada vez más valioso, en especial porque tuvo la oportunidad de probar sus postulados de innovación y aceleración, y el impacto positivo al negocio. Las barreras que solían existir para innovar parecen hoy anticuadas, anacrónicas.
A futuro, los líderes IT deberán más que nunca pulir sus habilidades, estar atentos a los rápidos cambios del entorno y tener siempre en mente que el futuro está llegando más rápido y de forma constante. Esta es la era dorada de IT en las empresas. La historia nos dejará apreciar si el trabajo que hicieron estuvo a la altura de las circunstancias. Hasta ahora, han aprobado con sobresaliente.
Estos son los líderes IT que amablemente participaron de la mesa:
- Juan Carlos Aldana Ayala
- Roberto Enrique Anguiano Morín
- Salvador Aponte Escalante
- Juan José Luis Cisneros López
- Luis Eduardo Domínguez Rivero
- Saúl Esquivel
- Carlos Flores
- Octavio García Martínez
- Hernán Elionay Guerra Martínez
- Heriberto Landetta Cabrera
- Salvador Humberto Lara López
- Oscar Lara Rincón
- Gregorio Linares Urenda
- Aldo Medina
- Juan Ángel Montalvo García
- Roberto Salvador Moreno Torres
- Saúl Padrón Estrada
- Rubén Quintero Ubando
- Javier Torres Gutiérrez
- Jorge Valdés de la O
- Fernando Vargas Hernández
- Claudio Vivian Gutiérrez
