En la séptima mesa virtual de IT Masters Mag, 26 CIO se reunieron para compartir experiencias en torno a la tendencia número uno del 2020: la hiperautomatización.
Coincidieron en que la combinación de machine learning, RPA e inteligencia artificial es una realidad, pero su implementación correcta aún requiere superar muchos obstáculos presupuestales y culturales, además de requerir continua experimentación.
Todavía no existe una solución holística para la hiperautomatización (HA). Los CIO deben elegir entre lo mejor de cada herramienta y combinar soluciones de forma tal que resulte en proyectos que aseguren valor al negocio. Solo que demostrar el ROI de estas implementaciones es otro de los obstáculos a los que se enfrenta la mayoría, lo mismo que a la falta de cooperación de los usuarios y la escasez de talento. No obstante, los 26 participantes en la séptima mesa virtual de esta publicación están desplegando procesos que involucran algún tipo de automatización.
En la HA se combinan principalmente tres tecnologías: Machine Learning, RPA e inteligencia artificial. La toma de decisiones complejas requiere la intervención de las personas con el apoyo de la inteligencia artificial; los procesos repetitivos se automatizan con la ayuda de RPA y el machine learning aprende continuamente para mejorar las dos funciones descritas. En suma, su propósito es reducir progresivamente el trabajo manual requerido para ejecutar procesos complejos.
Para plantearlo de otra forma, la HA combina la capacidad de ejecución de tareas que un RPA habilita, con las capacidades de analítica y aprendizaje automático disponibles en la actualidad; es decir, visión computacional, procesamiento natural del lenguaje y lógica difusa.
De acuerdo con Forrester, para 2022 la automatización inteligente generará $134,000 millones de dólares en valor a las empresas, al permitirles trasladar personal, habilidades e inversión hacia funciones críticas como la innovación, mejorar la experiencia del cliente o la eficiencia operativa. Sin embargo, como toda tecnología nueva en proceso de evolución, son muchos los retos que aún deben enfrentar los líderes IT para implementarla con éxito en sus organizaciones: falta de experiencia, poco apoyo por parte de la dirección general, conflictos con la cultura organizacional o ausencia de talento son solo algunas.
Con el fin de compartir experiencias y aprendizajes con respecto a la HA, IT Masters Mag reunió, con el apoyo de Darktrace, Rimini Street, RSA y Salesforce, a los líderes IT de: Autotransportes de Carga Tresguerras, Banco Ahorro Famsa, Banco Sabadell, Central Detallista (Supermercados Calimax), Centro Médico ABC, Crédito Familiar, Dow Chemical Company, Farmacias San Pablo, Financiera Nacional de Desarrollo Agropecuario, Rural, Forestal y Pesquero, Grupo Alsea, Grupo Altex, Grupo Bimbo, Grupo Ceres, Grupo Financiero Santander Serfin, Grupo Inditex Mundial, Grupo La Comer, Ica Fluor, Instituto Tecnológico y de Estudios Superior de Monterrey, Nacional de Drogas, Organizacion Sahuayo, Pronósticos para la Asistencia Pública, Signify (Philips México), Sociedad Hipotecaria Federal, Unifin Financiera, y Viakem.
En busca del valor
Sin importar la industria o tamaño de la organización, todos los asistentes a la mesa redonda participaron con entusiasmo y dijeron encontrarse por lo menos en alguna fase de implementación de HA. Incluso quienes no han contado con un presupuesto específico para innovación se las han arreglado para destinar recursos a RPA o analítica de datos, con miras a una automatización más inteligente que apuntale los objetivos del negocio.
Demostrar el valor de este tipo de iniciativas es uno de los aspectos más complicados, de acuerdo con diversos analistas. De todas formas, varios de los participantes recomendaron lanzarse el clavado y probar estas tecnologías cuanto antes, si es que no quieren quedarse atrás.
“Entendiendo hiperautomatización como agilizar tareas sofisticadas y automatizar todos los procesos de principio a fin, es un camino que va paralelo a la transformación digital”, opinó Flor Argumedo, directora de Sistemas, Optimización y Métodos de La Comer. La ejecutiva argumentó que es la evolución de las tecnologías lo que está haciendo de la hiperautomatización algo inevitable y natural para las empresas. “Es un proceso en el que tenemos que estar. No podemos, como CIO, ser irresponsables en este tema. Ya hay muchos modelos para conseguir una automatización de principio a fin. Nuestro rol es tener muy informado al CEO y al consejo. Decirles: 5G, Big Data, IA, RPA, Machine learning, todas estas tecnologías deben ponerse a trabajar de esta manera, y este será el valor que aportarán”.
Para Argumedo, el presupuesto ni siquiera es un problema, pues se trata de eficiencias y el retorno de inversión es evidente. En su experiencia, los CEO se suman a la automatización con rapidez y esperanza. Donde hay más obstáculos es en la cultura organizacional, en especial porque muchos trabajadores temen ser reemplazados por las máquinas.
Jorge Malo Del Valle coincide con esta postura. El director corporativo de IT de Nacional de Drogas considera que si bien la HA es un proceso que se suele caracterizar como estratégico, es en realidad un proceso cultural. “El COVID-19 fue un campo fértil para nosotros como CIO, porque se nos abrió la oportunidad de poder no solamente evangelizar, sino entrar en una dinámica diferente con el CEO y con el consejo de administración. Nosotros tenemos RPA en varias modalidades: híbrido, controlado parcialmente por humano, máquina contra máquina. En los almacenes tenemos inteligencia artificial. Todo lo implementamos a partir de marzo. Muchos de los procesos de RPA surgieron como un experimento. Vimos la pandemia como una oportunidad para fortalecer la compañía e incluso el ROI se volvió menos relevante que antes. La cultura, en cambio, no dejó de ser un gran reto”.
La capacidad de experimentar sin tener que asegurar un ROI inmediato es un privilegio del que algunos CIO gozan, y que muy pocos habían vivido antes de la pandemia. Daniela Olvera, jefa de Tecnologías de la Información de Grupo Bimbo, relató que su propio departamento de IT sirvió como conejillo de indias para estas tecnologías. “Si nos funcionaba a nosotros, se movía a la compañía. Para venderlo tuvimos que cambiar la retórica. Antes lo planteábamos como casos de negocio y ahora lo hacemos resaltando el valor agregado. Si haces un caso de negocio tienes que incluir costos en infraestructura, soporte, entre muchos otros, y es más difícil que el ROI sea atractivo. En cambio, nosotros dijimos: este empleado no trae valor a tu proceso porque se limita a revisar 150 tickets diarios. Ahora esto lo va a hacer una máquina y el humano queda libre para dedicarse a tareas con un valor mucho más alto”.
Ni la tecnología ni el dinero; cultura y talento, los obstáculos
La automatización total de los procesos no es cuestión de un día. La mayoría de los CIO que han tenido experiencia con estas tecnologías han tomado precauciones, identificando los procesos que mayor beneficio derivarían de la automatización. Como comentó Korina Velazquez, directora TIC de Pronósticos para la Asistencia Pública, esa debe ser la prioridad, pues si se experimenta con HA pero no se consiguen los resultados esperados, es posible que la empresa se niegue a probar de nuevo. “Recomiendo no generar tampoco muchas expectativas. En la medida que la gente va experimentando los beneficios es cuando la organización genera confianza en las herramientas. Para aventarse a un primer ejercicio hay que apostar por tener conocimiento acabado del concepto, elegir bien qué actividades y procesos intervenir, y desde ahí identificar cómo trabajar con el personal. Si eso sale mal la organización ya no va a querer darle otra oportunidad a la innovación”, sentenció.
Carlos Flores, director de Innovación de Nacional de Drogas, aconsejó en este punto hacer pruebas de concepto, que no tengan costo y que ayuden a comprobar si la tecnología funciona o en qué proceso aplica mejor. Gracias a eso, logró implementar tecnologías que sirvieron para “matar el miedo” a la innovación en su empresa.
Si la HA es un proceso paralelo a la transformación digital, ¿qué pasa con las empresas que nacieron digitales? Es el caso de Banco Sabadell, donde existía un camino recorrido con relación a las tecnologías de HA y al no tener sistemas legados, el despligue fue más directo e incluyó desde el diseño la evolución de los especialistas, el talento y dónde actuarían los robots. “El ROI lo presentamos con la IA en la mente. Llegamos a la dirección con dos costos: el de implementación y el de automatización”, aclaró su director de Cross Systems, Rubén Hernández.
A veces es el propio cliente el que se resiste a los procesos más digitalizados y se transforma en una barrera a derribar. La pandemia ha acelerado también estas adopciones como nunca antes. Tal es el caso del ABC Centro Médico y de Crédito Familiar, que miraban con desconfianza la disposición de sus clientes por adoptar las plataformas digitales pero ya comprobaron que no había de qué preocuparse. Ambas organizaciones han implementado con éxito tecnologías en camino a la HA y están cosechando los beneficios de automatizar y liberar al personal para tareas más sofisticadas.
El otro gran dolor de cabeza para los líderes IT, y quizás el más difícil de vencer, es el de adquirir talento que conozca y pueda implementar con confianza estas tecnologías innovadoras, además de conocer el valor que aportarían al negocio. Hernán Guerra, CIO de Viakem, dijo que logró apartar presupuesto para la innovación, detectó las necesidades que podrían resolverse con automatización, pero luego demoró en encontrar profesionistas capacitados en estas tecnologías.
Por desgracia, esta situación no va a cambiar fácilmente. Los expertos en ciencia de datos, automatización y machine learning son de los más escasos en el mundo IT, y además presentan una volatilidad alta. Frente a esto, Roberto Moreno, Information Systems & Corp. Facilities Regional Manager de Dow Chemical Company, planteó una disyuntiva: ¿Vale la pena tener un talento tan especializado como parte de la organización o es más conveniente tercerizar esas habilidades mediante proveedores? Varios de los asistentes confesaron que la segunda ha sido su única alternativa hasta ahora. Muchas veces capacitar talento es un proceso muy costoso, y la alta demanda por estos profesionistas los vuelve una mala inversión.
Argumedo, de La Comer, comentó al respecto que su empresa ha optado por desarrollar sus propios sistemas, sobre todo los críticos. “No nos preocupa dejar el ERP en manos de terceros, pero el sistema comercial, el de resurtido automático, el sistema de venta, el de analítica, son todos desarrollos nuestros. Un gran caso es el de la dirección de Analítica, que se creó recientemente. Quien está a cargo es una persona que nació en Sistemas, que conoce perfectamente las necesidades del negocio, y que tiene mineros y científicos a su cargo. Antes veíamos analítica de datos una vez al mes, ahora lo hacemos dos veces a la semana, y el valor que nos entrega es tan alto que nunca soltaríamos esos sistemas a terceros”.
La conclusión general con respecto al tema del talento y la cultura es liderar con honestidad. El CIO y su equipo deben ser muy explícitos en los objetivos del proyecto, explicar a los empelados cómo serán aprovechadas sus habilidades en procesos más creativos o menos repetitivos, capacitarlos en esa dirección y revisar caso a caso qué puede automatizarse, qué debe automatizarse y cómo hacerse del talento de una forma que no afecte la operación, no implique una inversión excesiva ni tampoco requiera sacrificar a los trabajadores.
La hiperautomatización se trata, en el fondo, de quitar al robot que existe dentro de cada empleado. Si además puede hacerse mejorando los procesos operativos y empujando el negocio, nadie se atreverá a decir que no.
Estos son los líderes IT que amablemente participaron de la mesa:
- Juan Rodrigo Aguilar López
- Salvador Aponte Escalante
- Flor Esthela Argumedo Moreno
- Luis Alberto Cortés Zavala
- Carlos Flores
- Claudia Julieta Galindo Reza
- Jorge Luis Garcia Barrios
- Hernan Elionay Guerra Martínez
- Rubén Hernández León
- Mariana Adriana Horta Cuadrilla
- Gregorio Linares Urenda
- Jorge Malo Del Valle
- Marcial Martínez
- Ana Susana Montiel Camacho
- Alejandro Morales Palacios
- Roberto Salvador Moreno Torres
- Antonio Neri Orozco
- Daniela Olvera Pérez
- Alejandro Patiño Costilla
- Lorenzo Rafael Reinoso Dueñas
- Javier Sosa Sánchez
- Enrique Alejandro Susarrey Sánchez Hidalgo
- Alejandro Tinoco Zavala
- Javier Torres Gutiérrez
- Korina Velázquez Ríos
- Roger Jesús Zapata Buenfil
