A la nueva era energética corresponde también una estrategia IT que apoye el plan de negocios y la rentabilidad de Pemex.
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Con apenas diez meses al frente de la Dirección Corporativa de Tecnologías de Información de Pemex, Rodrigo Becerra tiene aún muchas plataformas por componer. Para abrir boca, Pemex suma 800 aplicaciones, mientras que una petrolera promedio funciona con entre 80 y 135; tiene 10 grandes data centers, mientras que Axtel con tres cubre todo el país; y suma más de 100 proveedores, muy por encima del promedio de la industria (menos de 30).
“Al reto de la transformación digital le quedan por delante de tres a cinco años, porque ha faltado continuidad —reconoce el joven directivo—. Es necesario tenerla. No es un cambio solo de tecnología, sino cultural.”
Ex ejecutivo de Microsoft, Becerra llegó a Pemex luego de 12 años de residencia fuera del país, los últimos cinco en Singapur.
Su reto es convertir a las IT en estratégicas y coadyuvar así al logro de las metas planteadas en el plan de negocios 2017-2021 de la empresa petrolera, anunciado en noviembre pasado.
“Si no estamos ayudando a sacar petróleo de manera más eficiente, ¿de qué servimos?”, dice Becerra.
Para lograrlo existe ya un plan bien trazado, dividido en tres grandes ejes: mantener la continuidad operativa, hacer más con menos e impulsar la transformación digital. El plan incluye a las Empresas Productivas Subsidiarias (EPS) y al corporativo.
Criterios de medición
Pemex operó desde su creación en 1938 bajo criterios monopólicos, donde lo importante era llevar petróleo a todo el país sin importar el costo. Luego de la Reforma Energética del 2013, Pemex es una empresa productiva del Estado que está en transición y que tiene la oportunidad histórica —como lo señala el propio Plan de negocios— de lograr la eficiencia y eficacia operativa.
“Aquí no se medían las cosas, ni el costeo ni el desempeño. Ahora lo medimos todo. Yo no soy ingeniero, soy economista y administrador, pero llevo toda la vida en el área tecnológica. Ellos [los tecnólogos] siempre quieren los juguetes más cool o los más caros. Yo dije que aportaría con un enfoque de negocios, de rentabilidad, que es el enfoque del nuevo director”, afirma enfático.
Una vez asegurada la continuidad operativa, Becerra y su equipo están entregados a la transformación digital del gigante petrolero, que ocupa el lugar 152 de las Fortune Global 500.
“Tomó tiempo mover las piezas, conocer la cultura de una empresa con una larga tradición, donde ser petrolero es motivo de orgullo. El corazón del negocio es el petróleo y la de IT solo un área de soporte. Hoy puedo decir que la tecnología es estratégica. Sin embargo, estamos retrasados en eso. Existen sistemas huérfanos que tenemos que consolidar y evolucionar”, explica el entrevistado.
En 2010 se conformó la dirección IT para centralizar la atención del corporativo y de todas las empresas productivas (EPS) que le pertenecen a Pemex, a saber: Perforación, Exploración y Producción, Transformación Industrial, Logística, Fertilizantes, Etileno y Cogeneración. Sin embargo, Becerra comentó que no se terminaron muchos de los proyectos.
Hoy, en cambio, existe un área de vinculación que elabora un plan tecnológico con cada una de las EPS. “No había un ciclo, ni planeación de las peticiones. Ahora se firman acuerdos de niveles de servicio (SLA) con un consultor de negocio de nuestro equipo encargado que hacer el plan y se deriva al área de Infraestructura o Aplicaciones, según sea el caso, y le damos seguimiento mensual con el director de la EPS de que se trate”, detalla el entrevistado.
Un hombre pragmático
Cuestionado sobre el marco de referencia o la metodología que ha utilizado para reorganizar la dirección a su cargo, Becerra confiesa abiertamente: “Yo soy pragmático y uso lo que es lógico. No creo en recetas mágicas. En Singapur aprendí que estudian los marcos de referencia pero los adaptan a su realidad. Yo estoy haciendo lo mismo, es decir, lo que haga más sentido para cada situación.”
Sobre su escritorio hay una copia de Enterprise Architecture as a Strategy, de Jeanne W. Ross, así como Digital Reinvention de McKensey. A partir de estas lecturas y su propia experiencia, Becerra ya ha iniciado una total refinación del departamento a su cargo. Comenzó con la infraestructura: abandonar la mentalidad de hacer todo in house y consumir las IT como servicio —para convertirlo en gasto operativo—, así como convertirse en administradores de portafolios de tecnología, para poder evolucionar rápidamente cuando cambien las necesidades. Aquí es donde encaja la consolidación de data centers, para correr las aplicaciones legadas en un data center moderno, de terceros, y las menos en un esquema híbrido.
“Amazon Web Services ha bajado el costo 51 veces en los últimos cinco años. Vamos hacia allá. No hemos decidido pero en eso estamos, en ese ejercicio. Lo hacemos muy disciplinado, muy arduo. Los proveedores se han acostumbrado a que les pedimos cosas muy específicas y con un enfoque muy claro. Nuestra asociación con ellos está cambiando, tienen que ser nuestros socios”, aclara Becerra.
Su plan incluye un cambio de mentalidad: “Ahora somos empresa productiva y tenemos competencia. Eso conlleva un plan de aterrizaje de las personas, pensar en rentabilidad. Antes Pemex llevaba petróleo a donde fuera al costo que fuera, mientras que ahora hay que hacerlo en forma rentable. Lo mismo aplica en IT; tenemos que ver el ROI”, explica.
El ejecutivo se ha inspirado en casos como los de BP y Halliburton. Este último, luego de la explosión Macondo (o derrame del Deepwater Horizon), añadió una capa operativa para observar las plataformas más riesgosas. En su centro de comando basado en Houston hacen analítica de los 18 pozos que tienen a nivel mundial desde su sala de monitoreo: flujos, cómo se mueve el lodo que le inyectan, la vibración de los equipos; las plataformas se ajustan con motores basados en GPS; y llaman directamente a la plataforma.
Los científicos de datos sanean la información y luego la inyectan al sistema de monitoreo con un retraso de un minuto.
“Esa es un área de oportunidad que ayudaría mucho. Tienes que cuidar la veracidad de los datos y ver si los sistemas desagregados que tenemos aquí nos pueden dar esas respuestas. Solo hay valor en la información si está bien”, aclara.
Otro reto, dijo el entrevistado, es encontrar científicos de datos y, en general, reclutar talento. “Tenemos que encontrar mejores mecanismos para ello. Hemos empezado a establecer alianzas con el TEC de Monterrey y queremos hacer lo propio con el Politécnico Nacional y la UNAM, para que sus egresados se inserten en la industria energética mexicana en el área tecnológica cuantitativa, como han hecho Singapur e India”, añade.
Sin embargo, dijo optimista que hay creatividad y la gente en Pemex está hambrienta de cambio y, en tecnología, “vivimos del cambio y queremos mostrarle a las otras áreas que se puede cambiar”.
Pemex+IT=?
Hoy, confiesa Becerra, la transformación digital está al 30% del camino. Una vez que cruce la línea de la ejecución básica, la capacidad de avanzar al 80% será exponencial, aseguró, “porque vamos a ser más ágiles”.
En su planeación 2018, ya en marcha, se incluirá un mayor enfoque en aplicaciones móviles.
Luego de una inmersión de 90 días al inicio de su gestión para conocer la industria petrolera, el ejecutivo está buscando replicar éxitos de otras empresas del ramo.
Cita el caso de BP, que bajó sus costos en 45% por el uso de tecnología; o Shell, que incrementó sus ventas 18% por uso de analítica en su cadena de abastecimiento y ventas para atender mejor al cliente en sus estaciones de servicio; y el mismo BP ahorró $800 millones de dólares solo por consolidar proveedores y que fueran de clase mundial.
“Estamos en la consolidación de proveedores y favoreciendo a los de clase mundial. Por ejemplo, los WannaCry uno y dos no nos tocaron porque cambiamos al proveedor local que teníamos en seguridad perimetral por uno mundial. De manera que tuvimos una alerta temprana para prepararnos, pues ellos atienden a empresas en Europa, donde pegó primero.”
En cuanto al futuro, Becerra está convencido de que a pesar de los avances en tercerización de servicios de IT o de la presencia de inteligencia artificial y machine learning, el rol del CIO será necesario desde una perspectiva estratégica. “Los departamentos de Sistemas van a evolucionar a labores de mayor conocimiento. Tenemos que aumentar la participación del CIO en el Consejo de administración, para dotar a los líderes de negocios de la información adecuada para la toma de decisiones”, afirma.
Por último, el joven ejecutivo enfatizó: “La cultura de una empresa es muy importante y tienes que hacer que evolucione y mejore. El ser petrolero es de mucho orgullo.”
