Para el director de área en la empresa Servicios Corporativos BAL, Carlos Zozaya, lograr una innovación que le dé una ventaja competitiva sostenible a las organizaciones implica equivocarse, aunque sea muchas veces, pero subrayó la importancia de hacerlo rápido y que los errores cuesten poco dinero.
En una charla abierta al público, convocada por el director general de Select, Ricardo Zermeño, Zozaya compartió momentos decisivos de sus más de 35 años de trayectoria.
A pregunta expresa, describió tres cosas que ha aprendido en su carrera: “La primera es que el éxito siempre es el resultado de un trabajo en equipo. La segunda es que un buen líder se rodea de la mejor gente a la que ayuda a maximizar su potencial. Y la tercera, pero no menos importante, es que hay que ser humilde. El ego es nuestro mayor enemigo; debemos ser conscientes de que siempre podemos aprender de los demás”.
Zozaya también enlistó tres sugerencias para sus pares:
- Hacer corresponsable a toda la alta dirección de la organización de la gestión estratégica IT. “La tecnología es muy importante para dejarla solo en manos del CIO”.
- No hay que pretender hacer todo para todos. “Una de las mejores prácticas es enfocarse en aquellas pocas cosas que son las que mayor valor agregan”.
- Desarrollar relaciones ganar-ganar dentro y fuera de la organización. “Es imposible tener éxito solo y este tipo de relaciones son las únicas sostenibles a lo largo del tiempo”.
Aprender permanentemente
A los más jóvenes les recomendó no elegir una profesión, pensando en cuál será su sueldo, porque —dijo— ese no es un fin adecuado. “Hacer lo que más nos gusta es lo que nos lleva al éxito”.
Y los instó a nunca dejar de entusiasmarse por aprender algo nuevo. “La velocidad con la que cambian las cosas en la Era Digital nos obliga a estar aprendiendo permanentemente”.
Además, añadió, “la vida les va a dar muchas oportunidades, así que disfruten el camino y no se angustien por tener que tomar las decisiones perfectas y no equivocarse”.
Retos en empresas y en la academia
Fiel creyente de que la Era Digital ha venido a cambiar las reglas del juego, Zozaya consideró que en la actualidad, las organizaciones exitosas son las que aprenden más rápido.
Afrontar el proyecto Año 2000 (el cambio de milenio, el famoso bug Y2K en aquella época), crear una base de datos de clientes, seleccionar el ERP adecuado para una aseguradora, evaluar la conveniencia o no de migrar a la nube y formar talento continuamente son hitos que se presentaron en su carrera.
En otra de sus facetas laborales, el líder IT también colaboró en la creación de nuevas carreras y una maestría en una de las principales instituciones educativas del país.
Entre 1992 y 2003, se desempeñó como director general de la División Académica de Ingeniería del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Ahí encabezó la creación de las carreras Ingeniería en telemática (1993) e Ingeniería industrial (1997).
También habló de cómo surgió la maestría en Tecnologías de la información y administración del ITAM (1995), que ofrecía un doble grado con la Escuela Nacional Superior de Telecomunicaciones de Bretaña y con el Instituto Nacional de Telecomunicaciones de París.
Micael Cimet, quien dirigía EDS en aquellos años, le habló de la problemática que enfrentaba de contar con profesionistas IT que apoyaran la puesta en marcha de estrategias de negocio. Decía que cuando contrataba ingenieros en computación le costaba mucho trabajo que se volvieran buenos consultores de negocios y viceversa, cuando contrataba un administrador, siempre había que hacerle ver el potencial de la tecnología.
De cara al futuro próximo
Zozaya reconoció que ha sido adicto al trabajo toda su vida. Ahora está a pocos años de jubilarse. Y, si bien, quiere seguir siendo productivo, le gustaría tener un poco más de flexibilidad para pasar más tiempo con su esposa.
En el terreno profesional, tiene claro que hay dos actividades con las que quiere continuar: dar clases —porque es la actividad que más disfruta— y seguir participando en algunos órganos de Gobierno.
Actualmente es consejero suplente del Palacio de Hierro, está en el Comité de Auditoría del Banco de México como experto y en el del Monte de Piedad.
También forma parte del Consejo Editorial de Netmedia, casa editorial de esta publicación, y es uno de los expertos que califica anualmente los proyectos que compiten por formar parte del ranking de Las más innovadoras.
Algo que el ejecutivo ha disfrutado siempre ha sido conocer y trabajar con personas admirables como don Alberto Baillères, quien fue Presidente de Grupo BAL hasta su fallecimiento en 2022. Zozaya le reconoce su visión empresarial y su gran amor por México, país en el que siempre invirtió; se hizo acreedor a la medalla “Belisario Domínguez”, la más alta distinción que otorga el Senado de la República.
Vivencia de hitos históricos
Ingeniero químico por la Universidad Autónoma Metropolitana, Zozaya tiene maestría y doctorado en Ingeniería civil por la Universidad Carnegie Mellon; también estudió un programa de Administración avanzada en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.
En su trayectoria laboral de más de tres décadas, además de Grupo BAL y el ITAM, el ejecutivo también trabajó en Condumex. Le ha tocado vivir situaciones que en su momento representaron hitos de tecnología, aunque ahora sean parte de la cotidianidad.
La vinculación directa de Zozaya con Grupo BAL se dio desde la época en que estaba en la academia, cuando empezó a trabajar como Quality Assurance con las empresas del grupo, donde cada una es autónoma.
Unos años antes de que terminara el siglo pasado se empezó a hablar del “error del Año 2000”, un bug que tendrían algunos sistemas por el que no podían almacenar fechas posteriores a 1999, ya que en su programación se usó un formato de dos dígitos para referirse a las fechas. Por ello, se temía que el año 00 fuera interpretado de manera errónea como 1900, no como el 2000.
Por tal error, se empezó a crear el temor de que sistemas críticos dejaran de funcionar al llegar al año 2000, lo que hubiera creado un colapso en sistemas informáticos del todo el mundo.
Al respecto, Zozaya recuerda que meses antes de que terminara 1999, los mismos proveedores desarrollaron parches que enviaban a sus clientes para que los aplicaran a sus sistemas.
Reconoce que en una de las empresas del Grupo – la que se dedica a fabricar óxido de magnesio en la Laguna del Rey – sí hubo que cambiar el firmware. Pero realmente, el problema tuvo una perspectiva apocalíptica sobredimensionada, porque a la mera hora no se cumplió… por fortuna.
Responsable de garantizar que todas las empresas de Grupo BAL hicieran lo necesario para pasar el cambio de milenio sin interrupción en sus operaciones, a la vuelta del tiempo, Zozaya opina que fue un buen ejemplo de trabajo colaborativo entre todas las empresas para lograr sinergias y evitar “retrabajos”.
La importancia de seguir la lógica del negocio desde IT
Por otro lado, en determinado momento, una de las compañías dedicada a seguros tenía una infraestructura de sistemas que no les permitiría competir en el futuro: Tenía ocho sistemas desarrollados en casa o de proveedores chiquitos para administrar pólizas, uno por cada ramo.
Zozaya explica que en materia de seguros, hay dos lógicas de negocio: Los seguros individuales son mucho más estandarizados, mientras que el negocio de grupo requiere un trabajo a la medida.
Se decidió contratar a Accenture para implantar un ERP de seguros, el equivalente al sistema Altamira que usan los bancos. Existía la referencia de una aseguradora española, que había comprado otras y usó algo similar para que la solución operara en múltiples ramos y múltiples grupos.
La promesa era que el ERP sustituiría esos ocho sistemas. Al final, después de mucho esfuerzo, jaló bien para el seguro individual.
La utilidad del apoyo de terceros
En la aseguradora, Zozaya contó con dos equipos de outsourcing, primero fue EDS y después, IBM. El ejecutivo considera que la interacción con los diferentes consultores siempre fue interesante, ya que aportaban distintas perspectivas para hallar una solución a las problemáticas que se presentaban.
Al interior de la aseguradora hubo que hacer una reingeniería completa de la plataforma tecnológica, así como cambiar algunos procesos y políticas de la operación
En otra área, una firma petrolera del grupo también se decidió hacer outsourcing, tener servicios compartidos con otra que ya tenía un centro de servicios de este tipo con la minera Fresnillo. Eso permitió iniciar las labores sin altos costos operativos. Todos los servicios de back office, recursos humanos e incluso, el área legal al principio se trabajaron en ese esquema. Solamente la parte central del negocio se llevaba con empleados que sí estaban en nómina.
Actualmente, en materia de deep learning, Peñoles tiene un centro de investigación y desarrollo tecnológico, además de haber hecho una alianza con el Centro de Investigación Matemática (CIMAT).
Se está trabajando en un modelo para el reactor de óxido de magnesio, cambia la composición, evalúa diferentes concentraciones de la calcita y a partir de diferentes variables del reactor, es posible predecir el tamaño de la partícula que va a salir. Dependiendo del tamaño que sale será más útil para ser usada en extinguidores o en otro tipo de aplicaciones.
Aunque el ejecutivo reconoce lo útil que resulta el outsourcing, considera que “el impacto estratégico de la tecnología hace que no se pueda tercerizar el camino al éxito: Es necesario tener suficiente talento digital dentro de la organización, tanto en el área de tecnología como en las áreas de negocio”.
Otro hito, la nube
Si bien Zozaya es de la opinión de que la nube es un paradigma que llegó para quedarse porque puede dar muchas ventajas competitivas, considera muy importante que antes de migrar hacia ella se tenga claridad de los beneficios que puede ofrecer. También recomienda desarrollar las competencias que permitan tener control de dicho ambiente.
“Este paradigma nos dará agilidad, nos permitirá re-aprovechar y desarrollar innovaciones más rápido. Lo importante de la nube es poder innovar más rápido y aprovechar los servicios que ya existen ahí. Por eso hay que cambiar las propias aplicaciones para sacar beneficio de esto”.
Para el ejecutivo, es muy importante que las organizaciones que están evaluando la migración nunca pierdan el control de su destino. Refiere que algunas compañías cometieron errores al irse a la nube. Confiaron en el ofrecimiento del proveedor para que usaran su centro de datos con todo y software, pero descubrieron que se metieron en un berenjenal, donde no hay nadie responsable, ni se tienen los SLAs adecuados.
Zozaya se dice a favor de hacer alianzas con los proveedores siempre y cuando sea una alianza ganar – ganar y donde se tenga la toma de decisiones sin volverse un rehén.
Por eso dice que hay que valorar cuáles son los servicios IT que se pueden delegar a terceros y – algo muy importante – cómo hacer un control de gastos adecuado en este rubro. Además, recomienda trabajar con proveedores que conozcan muy bien al cliente y no “sobre prometan”.
AI no es algo nuevo para el grupo
El ejecutivo afirma que hace más de 20 años que utilizan AI en el grupo. Cada empresa decide cómo utilizar AI. Por ejemplo, para temas de mantenimiento en una de las compañías usan Máximo, una suite de aplicaciones de IBM, desde hace dos décadas ya que la cuestión predictiva brinda eficiencia, algo que es muy importante para las compañías mineras.
Hace más de 20 años trabajaron 100 mil registros de la tienda de retail con una herramienta de minería de datos de aquel entonces; hicieron un árbol de regresión para generar la nuevas reglas de autorización de la tarjeta de la tienda para que los clientes no cayeran en cartera vencida.
Por otra parte, en la aseguradora tienen aproximadamente 100 casos de uso de AI en áreas como prevención de fraudes, suscripción y dictaminación. Zozaya afirma que la riqueza de los datos es impresionante: Han detectado que los coches rojos chocan más y que una persona que tiene tarjeta de crédito y la paga completa a tiempo, suele chocar menos que quien no paga oportunamente su tarjeta.
Labor continua con la gente
Otra faceta de su trabajo ha estado relacionada con el ITAM: la formación digital en el programa directivo BAL, que actualmente lleva 12 o 13 generaciones. Aquí participan directores y gerentes de todas las empresas del grupo. El programa dura aproximadamente un año y los participantes reciben cursos de transformación digital.
Una casa de bolsa del grupo, que era una compañía de nicho, ahora está metida en un proceso de transformación integral, misma que consideran que conlleva un cambio cultural. Se reconoce que la tecnología es un habilitador, pero quizá es el menos importante; el énfasis se pone en la eficiencia operativa.
Actualmente, la tienda de retail más popular del grupo está metiendo un nuevo punto de venta. El que tenían era de los años 90. Ahora se trajeron el que usan en la cadena londinense de almacenes Harrods, que es considerado el mejor del mundo y eso marcará un hito.
Justo están en el proceso de instalación. Ya se usa en tres cajas de la boutique que está en Acoxpa; al inicio solo tres cajas comenzaron a cobrar en efectivo, ahora ya lo están haciendo con tarjeta.
Zozaya también se enfoca en atracción de talento. También con un programa en conjunto con el ITAM, durante el verano se selecciona a los jóvenes con los mejores promedios, que tienen doble carrera o que han recibido algún premio.
Se les invita a resolver retos relacionados con las industrias en las que compite Grupo BAL. Zozaya indica que este verano trabajarán en en un tema relacionado con innovación disruptiva.
Competencias para la transformación digital
Para terminar, Zozaya compartió que cuando se entra a un proceso de transformación digital, es necesario desarrollar seis competencias:
La primera es alinear la visión. La alta dirección tiene los recursos y la capacidad de tomar las decisiones más importantes. Cuando ese nivel de la organización no entiende el reto de la era digital, el proyecto no irá por buen camino. Uno de cada seis lo logra.
La segunda es el talento. Si una empresa va a competir en la era digital deberá haber competencias tecnológicas al interior de la empresa y no solo en el área IT. Es necesario invertir para desarrollar habilidades en todo el equipo y así descentralizar la innovación.
La tercera es el modelo operativo. En las células ágiles no debería haber participantes de tiempo parcial; debe ser gente de tiempo completo. Ahí hay que poner a los mejores. Si se pone a ratitos al que no sirve, nunca va a jalar. Una estructura ágil es poco jerárquica y está integrada por elementos auto-dirigidos.
La cuarta es la tecnología. Si uno sabe qué debe hacer, pero aún tiene sistemas legados y “spaghetti” de tecnologías, el proceso será muy complicado. Para salir de ahí es necesario invertir; lo malo es que esas grandes inversiones no dan una ventaja competitiva a corto plazo. Por ello, el ejecutivo considera que es necesario que la alta dirección esté comprometida hacia la modernización.
La quinta competencia la forman los datos. Aquí, la idea es crear un dominio de negocio con datos que la gente pueda explotar. En lugar de que el CIO dé el reporte final, ofrece todas las habilidades y herramientas para que los usuarios sean autosuficientes. Quien está dentro de las áreas de procesos sabe mejor que nadie lo que se tiene que hacer ahí.
La última es la gestión del cambio. En esta es muy importante el liderazgo. Un factor primordial es trabajar juntos por el éxito; eso es lo que permite crecer. Al respecto, hay que estar preparados para invertir. Algunos autores recomiendan que si las organizaciones van a gastar un peso en las cinco competencias anteriores, gasten otro en la gestión del cambio.
¿Y los libros?
Lector apasionado, Zozaya mencionó tres lecturas recientes que disfrutó mucho:
Rewired menciona las seis competencias que debe desarrollar una organización para poder escalar el uso de inteligencia artificial y de lo digital.
Humanocracy critica las estructuras burocráticas de las organizaciones y da ejemplos de empresas, como Nucor Steel y Haier, que han descentralizado la toma de decisiones con muy buenos resultados. En el caso de Haier, principal fabricante mundial de electrodomésticos, hizo una gran reestructura, pasó de ser una empresa de decenas de miles de trabajadores a unidades autónomas.
Why Smart Executives Fail, describe los siete hábitos de los ejecutivos que fracasan estrepitosamente. Este material me gusta dárselos como “pilón” a los alumnos de mi curso de transformación digital porque es aplicable a cualquier ejecutivo de cualquier organización.
Después de tantos años trabajando en el área IT y afrontar múltiples hitos, Zozaya considera que este campo es super interesante y los retos constantes no permiten que los responsables se aburran nunca.
